Kapitel 4.2, Strategien nach der Anzahl der Bezugsquellen: In den folgenden Abschnitten wird für den Begriff Beschaffung der englische Ausdruck Sourcing eingesetzt. Die wirtschaftswissenschaftliche Literatur verwendet diesen Terminus überwiegend in Zusammenhang mit Beschaffungsstrategien. Ausgehend von der Entscheidung, ob ein Unternehmen seine Produkte selber produziert oder diese fremd beschafft (Make or Buy), beeinflussen unterschiedliche interne und externe Faktoren die Festlegung, welche Anzahl von Lieferanten die Versorgung des Unternehmens sicherstellt. Dies lässt sich z.B. mit Begriffen wie Lieferfähigkeit, Zuverlässigkeit und Termintreue begründen. Die Lieferfähigkeit drückt aus, ob ein Lieferant über die gewünschte Bestellmenge physisch verfügt und diese termingerecht und zu einem angemessenen Einstandspreis liefern kann. Besonders produzierende Unternehmen wie z.B. die Automobilbranche durften in der jüngsten Vergangenheit erleben, was es bedeutet, von einem Lieferanten abhängig zu sein. Durch die atomare Umweltkatastrophe in Fukushima kam es zeitweise zu Lieferengpässen mit der Folge, dass z.B. bei Opel die Produktionsbänder still standen. Zuverlässigkeit und Termintreue lassen sich in einem gemeinsamen Zusammenhang erklären. Kann ein Lieferant seinen zugesagten Liefertermin mehrfach einhalten, ohne dass Lieferverzögerungen entstehen, wird man diesen Lieferanten als termintreu und zuverlässig einstufen. Neben diesen ersten Faktoren lassen sich weitere Einflüsse feststellen. So wird ein Unternehmen technisch komplexe Produkte aufgrund ihrer individuellen Anforderungen nur von einer ausgewählten Anzahl von Lieferanten produzieren lassen. Auch die Produktentwicklungen nehmen Einfluss auf die Anzahl der Bezugsquellen. Bei einem erhöhten Entwicklungsaufwand wird ein Unternehmen eher dazu tendieren, mit wenigen Lieferanten zu arbeiten. Ist das Entwicklungsbestreben gering, sind mehrere Lieferquellen in Betracht zu ziehen. So wird die Entscheidung über die Anzahl der Bezugsquellen und die Beschaffungsstrategie durch produktspezifische Merkmale und das Markt- und Wettbewerbsumfeld beeinflusst. Bedingt durch steigenden Absatz und Margendruck liegt das Bestreben vieler Unternehmen in der Verschlankung des Lieferanten-portfolios. Dies geht einher mit dem in Abschnitt 2.3 dargestellten Ziel der Kostenreduzierung. 4.2.1, Single Sourcing: Die Single-Sourcing-Strategie wird durch die Festlegung auf einen Hauptlieferanten gekennzeichnet. Schulte umschreibt diese Form der Beschaffung auch als Ein-Quellen-Versorgung. Melzer-Ridinger verwendet den Begriff 'Stammlieferant' und betont den Aspekt der langfristig ausgerichteten Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Lieferant. Darüber hinaus betont die Autorin, dass sich mit Hilfe von Single Sourcing das Potenzial der Lieferantenreduzierung ergibt. Hat ein Großhandel beispielsweise Verpackungsmaterial bislang von drei verschiedenen Bezugsquellen gekauft, so lässt sich durch die Festlegung auf einen Hauptlieferanten die Lieferantenanzahl senken. Das Hauptziel von Single Sourcing liegt in der Erzielung von gemeinsamen Wettbewerbsvorteilen für Käufer und Verkäufer bzw. Kunde und Lieferant. Dieses Ziel ist durch die Gestaltung einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit gekennzeichnet. Damit ein Lieferant für die Kooperation in Frage kommt, muss dieser, einerseits unternehmensspezifische Anforderungen erfüllen und andererseits flexibel, kunden-orientiert und zuverlässig agieren sowie qualitativ hochwertige Produkte liefern. Neben einer möglichen Verpflichtung, Prozess- und Qualitätsstandards einzuhalten und Audits zur Zertifizierung dieser Standards durchzuführen, können dies Anforderungen an die Logistik sowie an Informations- und Kommunikationssysteme sein. Auf der anderen Seite muss das Unternehmen Voraussetzungen schaffen, damit die partnerschaftliche Zusammenarbeit realisierbar ist. Dies kann durch die Einbeziehung des Lieferanten in Produktentwicklungen erfolgen oder mittels des Abschließens langfristiger Verträge. Die Verwendung von Single Sourcing eignet sich vor allem für Produkte mit langen Entwicklungszyklen, die zugleich eine gewisse Komplexität aufweisen. Das Einbeziehen von Lieferanten in den Entwicklungsprozess begünstigt zwei Vorteile. Zum einen profitiert das Unternehmen vom Know-how des Lieferanten und zum anderen lassen sich Kostenreduzierungen erschließen. Eine Chance für die operative Beschaffung besteht in der Reduzierung des Organisations- und Dispositionsaufwands mittels Bündelung von Bestellmengen, die zu einer Reduzierung von Einzel-bestellungen führt. Eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zeichnet sich insbesondere durch Vertrauen aus. Um ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der Prozessoptimierung zu erlangen, ist Einsichtnahme in gegenseitige Kosten- und Prozessstrukturen erforderlich. So lassen sich ggf. Arbeitsabläufe optimieren und damit verbundene Kosten senken. Ebenfalls wirkt sich die Zusammenarbeit mit nur einem Lieferanten positiv auf die Logistik aus. Auch hier können einheitliche Standards implementiert werden, die zu einer optimierten Steuerung des Materialflusses führen. Darüber hinaus lassen sich Transportvolumen zusammenfassen was weitere Einsparungen ermöglicht. Neben diesen aufgezeigten Synergieeffekten, die sich leichter mit nur einem Lieferanten erreichen lassen, besteht auch eine Vielzahl von Nachteilen bzw. Risiken. Besonders die qualitative und preisliche Abhängigkeit führt dazu, dass andere Lieferanten als Mitbewerber ausgeschlossen werden. Diese können sogar über ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis verfügen, was dem Großhandel weitere Einsparungen bietet. Die Abhängigkeit von einem Lieferanten fördert das Risiko von Versorgungsengpässen mit entsprechenden nachteiligen Auswirkungen auf das eigene Endkundengeschäft. Investiert das Handelsunternehmen sogar in Produktionsanlagen des Lieferanten, besteht die Gefahr hoher Austrittsbarrieren. Möchte die Firma nämlich den Wechsel zu einem anderen Anbieter vornehmen, entstehen erhebliche Wechselkosten. Die Flexibilität von Single Sourcing ist als gering einzustufen und stellt ein Risiko dar. Eine besondere Gefahr besteht in dem Know-how-Verlust bei Beendigung der Geschäftsbeziehung. Durch die enge Zusammen-arbeit hat der Lieferant Einblicke in Forschungs- und Entwicklungsprojekte erhalten und kann dieses Wissen ggf. Konkurrenzunternehmen zugänglich machen.