Textprobe: Kapitel 4.3.1, Kollaborative Wissensgenerierung im Unternehmen: Zunehmend lassen vor allem global agierende Unternehmen mit weltweit verstreuten Mitarbeitern nicht nur einzelne Teams, sondern ganze Abteilungen oder sogar gesamte Firmen ausschließlich über das Internet zusammenarbeiten. 'Cloud Working' meint, dass 'Menschen über Kontinente verteilt in Echtzeit an einer Aufgabe arbeiten, als säßen sie in einem Büro' (vgl. Dettmer/Dohmen, 2012: 62). Zurückzuführen ist dies auf den Wandel des Arbeitswesens, der sich darin zeigt, dass 'soziale Kompetenz [...] gefragter, [...] Zeitdruck [...] größer, die technologische Kompetenz [...] wichtiger und der geografische Standort' hingegen irrelevant geworden sind (vgl. Tapscott/Williams, 2007: 248). Die vor allem bei international operierenden Unternehmen zu beobachtende 'Virtualisierung von Organisationen' (Probst et al., 2003: 171) geht mit der Nutzung einer Reihe neuer Kommunikationsmedien einher. Die 2010 veröffentlichte Studie von Centrestage (URL) belegt, dass bei 65 Prozent der Befragten Web 2.0-Instrumente insbesondere den Austausch von Wissen innerhalb des Unternehmens unterstützen. Die Nutzungsbereitschaft der Mitarbeiter gegenüber den neuen Medien hat wiederum auch den Weg für den Einsatz unternehmensinterner Wissensmanagement- und Innovationsplattformen, die neben dem unternehmenseigenen Crowdsourcing-Aktivitäten eine weitere Open Innovation-Initiative darstellen, geebnet. Somit stehen den weltweit verteilten Mitarbeitern von Großkonzernen eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Verfügung, ihr Wissen anwendungsorientiert einzubringen. 'Der Trend vom individuellen Arbeitsplatz zu kollektiven Arbeitsformen macht Wissens(ver)teilung zu unerlässlichen Voraussetzung effizienten Managements' (Probst et al., 2003: 171). So teilen Angestellte ihr Wissen inzwischen im Rahmen eines für alle im Unternehmen Beschäftigten zugänglichen Wikis, wo es bearbeitet und erweitert werden kann oder bringen es direkt bei internen virtuellen Ideenwettbewerben ein. Ziel hierbei ist es, kollaborativ Ideen zu generieren, mit denen unternehmensinterne Probleme gelöst werden können oder aber Vorschläge für innovative Produkte, Dienstleistungen und sogar neue Geschäftsbereiche zu sammeln. 'Ein Unternehmen kann nur dann Werte schaffen, wenn mehrere Unternehmensbereiche Hand in Hand arbeiten. Also kann Innovation nicht die Aufgabe einer einzigen Abteilung sein' (von Heimburg, 2011: 20). Gerade bei Großkonzernen werden Ideen von weniger präsenten Mitarbeitern entweder wegen hierarchischer Strukturen oder aufgrund räumlicher Distanz oftmals leicht übergangen. Diesem Problem können Innovationsplattformen entgegenwirken: Im Gegensatz zu klassischen 'Wissensmanagement-Systemen' (Probst et al., 2003) wird der Informationsfluss nicht zentral, sondern vielmehr durch die Partizipation der einzelnen Mitarbeiter über alle Orts-, Fach- und Abteilungsgrenzen der Organisation hinweg gesteuert. Buhse und Stamer merken an, dass 'je besser [...] ein ganzes Unternehmen relevante Themen durchdringt und verschiedene Perspektiven zusammenbringt, desto eher wird es auch den Weg für Innovationen ebnen' (2008a: 247). Hierbei erhält besonders der Einbezug der Meinung von Mitarbeitern, die eine erst kurze Betriebszugehörigkeit haben, eine wichtige Bedeutung, da diese einen erheblichen Beitrag zur Wissensgenerierung leisten können. Neue Mitarbeiter bringen ihr Wissen ein ohne lediglich das, was die bereits seit langer Zeit Beschäftigten beitragen, zu wiederholen - der 'Zugewinn ergibt sich aus ihrer Andersartigkeit' (Surowiecki, 2007: 58). Hierbei erhält zudem die Tatsache, dass innerhalb eines Unternehmens - auch unabhängig von Fremdsprachen - abteilungs- und fachbedingt verschiede Sprachen gesprochen werden, Relevanz. 'Es ist die Aufgabe jedes Einzelnen, die Sprache, aber auch die Herausforderungen des anderen Lagers zu verstehen' (Friesike/Gassmann, 2012: 227f). Nur wenn ein gegenseitiges Verständnis vorherrscht, kann gewährleistet werden, dass es 'Mitarbeitern gelingt, durch erfolgreiche Kontaktaufnahme und einen erstmaligen Austausch von Wissen vorher unentdeckte Überschneidungen in ihren Interessengebieten auszudecken' (Probst et al., 2003: 161). Ein Beispiel für die erfolgreiche unternehmensinterne kollaborative Wissensgenerierung ist die Business Innovation Community, das Web 2.0-Portal des Stuttgarter Automobilherstellers Daimler AG, in dem seit 2008 über 20.000 registrierte Mitarbeiter ihr Wissen teilen, indem sie ihre Ideen für innovative Geschäftslösungen einreichen (vgl. Schleidt, 2011: 8f). Im Rahmen der Plattform treffen weltweit verteilte Mitarbeiter Hierarchie- und Bereichsgrenzen übergreifend auf 'Kollegen, die sich im täglichen Leben vermutlich nie treffen würden' (Daimler Blog, 2008: URL), um über Ideen zu diskutieren und diese kollaborativ weiterzuentwickeln, so dass diese letztlich in Innovationen umgewandelt werden können. Der Nutzen der wissensbasierten Kollaboration für Unternehmen besteht dabei darin, aufgrund des schnellen Wissensaustauschs unter den Mitarbeitern doppelten Arbeitsaufwand zu vermeiden (vgl. McAffee, 2008), 'Kosten zu senken, Gemeinschaft aufzubauen, Entdeckungen zu beschleunigen' (Tapscott/Williams, 2007: 284) und schließlich auch die Erreichung von 'mehr Authentizität und Respekt' (Tapscott/Williams, 2006: 265) bzw. die 'Chance einer höheren gesellschaftlichen Akzeptanz von Innovationen' (Blättel-Mink, 2010; 138). 'Der Erfolg von Enterprise 2.0 wird weitgehend durch menschliche und nicht durch technische Faktoren bestimmt' (McAffee, 2008: 18). Damit die praktische Umsetzung gelingt, sind somit auch Unternehmen, die das Wissen ihrer Mitarbeiter nutzen möchten, zur Berücksichtigung kultureller Bedingungen aufgefordert.