Lutz von Rosenstiel
Leadership und Change (S. 145-146)

1 Einleitung: Facetten von Führung

Über Führung im Unternehmen wird in jüngster Zeit mit neuer Akzentsetzung ge sprochen (vgl. Neuberger 2002). Ohnehin ist dieser Begriff vielschichtig. Da ist einer seits von der Unternehmensführung die Rede im Sinne einer strategischen Ausrich tung auf neue Märkte, veränderter Angebote, modifizierter Umgangsformen mit Blick auf die Arbeitnehmervertreter und die staatlichen Instanzen. Aber auch die personale Führung, der bewusste Einfluss des Führenden auf die ihm unterstellten Mitarbeiter mit Hilfe der verbalen, der paraverbalen und der nonverbalen Kommunikation (vgl. Steinle 1978, von Rosenstiel/Molt/Rüttinger 2005) hat verschiedene Facetten, wie z.B. die Führung des sozialen Aggregats, der Arbeitsgruppe oder des Teams (vgl. Wegge 2004).

Hat man nun die personale Führung – sei es die von Teams oder von einzelnen Perso nen – im Auge, so wird nicht selten zwischen Leitung und Führung bzw. zwischen Management und Leadership unterschieden, wobei trotz mancher Grauzonen bei der begrifflichen Differenzierung im Management das funktional instrumentelle Handeln, das „die Dinge richtig tun" liegt, während unter Leadership die Ausstrahlung der Person, die häufig kaum erfassbare, nahezu irrationale, zumindest aber unreflektierte Wirkung des Führenden auf die Geführten zu verstehen ist.

Im Folgenden soll gezeigt werden, dass eine zentrale Aufgabe von Leadership in der Vermittlung von Sicherheit und Orientierung in Veränderungsprozessen liegt. Zum grundlegenden Verständnis von Leadership wird zuerst ein Rahmenmodell personaler Führung vorgestellt werden, in dem deutlich wird, dass Führungserfolg – wie auch immer er operationalisiert wird – in Abhängigkeit vom Führungsverhalten und der Führungssituation gesehen wird, wobei das Führungsverhalten selbst wiederum als eine Funktion überdauernder Merkmale der Person sowie der wahrgenommenen und der von der handelnden Person unabhängigen Situation verstanden wird. Dabei wird als ein Situationsmerkmal auch „Change", die beständige Veränderung des Umfeldes und der Organisation, verstanden, wobei gerade diese Veränderungsprozesse als Quelle der Verunsicherung und des Widerstandes der Menschen im Unternehmen gesehen werden.

Dabei soll deutlich gemacht werden, dass es geradezu in der „Natur des Menschen" liegt, das Bestehende zu bewahren, selbst dann, wenn Einsicht in die Notwendigkeit von Veränderungen besteht. Widerstände gegen die Veränderung werden dabei umso intensiver ausfallen, je mehr sich Betroffene als Objekt, als fremd bestimmt, als Opfer verstehen. Der Führende hat in diesem Zusammenhang die Auf gabe, Menschen für den als notwendig erachteten Veränderungsprozess zu gewinnen. Es gilt sie durch angemessene Formen der Beteiligung zumindest zum Teil zu Han delnden, zu Tätern zu machen, um damit in der Situation des Wandels den erlebten Kontrollverlust zu vermeiden.

Schließlich sollte man ihnen durch entsprechendes Führungshandeln Orientierung mit Blick auf die Zukunft geben und Ihnen das Gefühl der Sicherheit vermitteln, was insbesondere vor dem Hintergrund der transformatio nalen Führung gesehen wird. Dabei bleibt es ein Dilemma, vielleicht gar eine Parado xie, dass hier Sicherheit vorgelebt werden muss, obwohl die Situation vielfach tatsäch lich eine der Unsicherheit ist. Abgeleitet werden daraus konkrete Handlungsempfeh lungen an den Führenden, was er in derartigen Situationen besser unterlassen sollte und was andererseits im positiven Sinne zu tun ist.

2 Vermittlung von Orientierung und Sicherheit als zentrale Führungsaufgabe

Die dynamische Psychologie zeigt, dass sich vielfach in Situationen der Bedrohung und Gefährdung so etwas wie eine Regression in frühe Phasen der Entwicklung, in denen das „Urvertrauen" durch die Fürsorglichkeit und Stärke von Eltern ihren Kin dern gegenüber herausgebildet wurde (vgl. Erikson 1971), ergibt. Man orientiert sich an Autoritätspersonen, die – ähnlich wie die Eltern in der Kindheit – gedanklich Hilfe versprechen. In eine derartige Rolle gerät nun recht häufig der Führende in Situatio nen der Verunsicherung und der Bedrohung.