"5 Fallbeispiel: Gruppenoutplacement bei einem ICT-Dienstleister (S. 111-112)

Im Folgenden wird ein Gruppenoutplacement beschrieben, bei dem die externe und die interne Durchführung kombiniert wurden. Aus heutiger Sicht ist erwähnenswert, dass zum Zeitpunkt der Realisierung der Maßnahme noch keine finanzielle Förderung durch die Arbeitsagentur vorgesehen war. Allerdings wäre bei den gegebenen Bedingungen der Verfügbarkeit von internen Berater- und Trainerressourcen sowie Räumen auch eine externe geförderte Maßnahme nicht kostengünstiger gewesen.

Ausgangslage

Mitte des Jahres wurde dem Personalmanagement eines Beratungsunternehmens der Informations- und Kommunikationstechnologie die geplante Fusion mit einem anderen ICT-Dienstleister zum Jahresende bekannt. Da die beiden Unternehmen nach der Fusion zum Teil ähnliche Inhaltsgebiete abdecken würden, war zu diesem Zeitpunkt bereits klar, dass der Zusammenschluss mit Personalabbau verbunden sein würde. In der Vergangenheit hatte es bereits mehrere Zukäufe von Unternehmen gegeben. Da der Markt aber noch gewachsen war, waren dadurch nie Arbeitsplätze bedroht.

Es würde daher zu Beginn des neuen Jahres zum ersten Mal in der Geschichte des Unternehmens zu Personalabbau kommen. Um die zu erwartende Schockwirkung in der Belegschaft abzufedern, wurde ab Herbst des Jahres geprüft, welche Möglichkeiten des sozialverträglichen Personalabbaus zur Verfügung stehen. In diesem Zusammenhang wurde Outplacement erstmals Thema, Erfahrung damit gab es bis dahin nicht.

Es wurden Angebote verschiedener Outplacement- und E-Placement-Anbieter eingeholt, um zu prüfen, welche Arten von Leistungen angeboten werden und mit welchen Kosten diese verbunden sind. Aufgrund der zu erwartenden größeren Zahl zu entlassender Mitarbeiter wurde Gruppenoutplacement als realistischere Alternative im Vergleich zu Einzeloutplacement gesehen. Nach der Fusion wurde zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat ein Sozialplan ausgehandelt, der unter anderem Gruppenoutplacement für die zu entlassenden Mitarbeiter vorsah.

Kombination von internem und externem Outplacement

Die Angebote waren relativ ähnlich in Bezug auf Inhalte, Methoden, Dauer und Kosten. Der inhaltliche Vergleich zeigte deutlich, dass der Schwerpunkt jeweils auf der Erarbeitung einer Zielvision für die berufliche Zukunft, der Erstellung der Bewerbungsunterlagen und der Vorbereitung auf Jobinterviews lag. Daher wurde geprüft, welche der Outplacementinhalte vom internen Personalentwicklungsteam ausgeführt werden könnten.

Für diese Entscheidung wurden außerdem die Ergebnisse der Studie von Kühlmann und Wesenberg (1994) herangezogen, die gezeigt hatte, dass Outplacementteilnehmer selbst im Einzeloutplacement die Erstellung von Bewerbungsunterlagen mit Abstand als nützlichsten Baustein bewertet hatten. An zweiter Stelle folgte die Analyse der beruflichen Ziele. Ganz geringe Bedeutung hatten die Nutzung finanzieller und rechtlicher Angebote sowie die Hilfe bei der Angebotsbewertung. Aufgrund der ausreichenden Kompetenz und Kapazität an Personalentwicklern wurde beschlossen, internes Outplacement mit externem zu kombinieren."