Qualitätsentwicklung durch Personalentwicklung. Oder: Vom organisationalen Umgang mit Unbestimmtheit und Unbestimmbarkeit (S. 141-142)

Hans Klaus

Personalentwicklung stellt in Einrichtungen Sozialer Arbeit (wie in privatwirtschaftlichen Unternehmen) die zentrale Steuerungsfunktion dar, um die gebotene, immer wieder neu zu definierende Beschaffenheit (= „Qualität") der angestrebten Leistungen zu gewährleisten. Dabei kommt es wesentlich auf die sogenannten extrafunktionalen Kompetenzen an. Ohne diese kann keine „Unordnung" in die Systeme eingelagert werden. Genau das aber ist notwendig, um – mit der Wirkung einer permanenten Qualitätsentwicklung – Komplexität und Dynamik zu handhaben.

1 Personalentwicklung: Kein attraktives Thema für Organisationen der Sozialwirtschaft

Die Personalentwicklung, verstanden als Konzept für die inhaltlich-didaktische und für die methodische Ausrichtung der Aus-, Fort- und Weiterbildung zur Anpassung bzw. Steigerung von Qualifikationen und Kompetenzen der in einer Organisation arbeitenden Menschen, ist in aller Munde. Das Personal wird als wichtigster „strategischer" (Erfolgs-)Faktor apostrophiert und soll also entsprechend nachhaltig „gepflegt" und bewirtschaftet werden, wobei Personalentwicklungsausgaben als „Investitionen" in Erhalt und Ausbau der künftigen Leistungsfähigkeit der Organisation gelten. Gerade auch für Organisationen Sozialer Arbeit werden solche Postulate erhoben.

Eine genauere Analyse erhellt, dass man es bei diesbezüglichen Äußerungen oft mit Gemeinplätzen oder mit bloßen Lippenbekenntnissen zu tun hat. So umfassend und intensiv wie behauptet erweist sich reale Personalentwicklungsarbeit dann doch nicht. Eine wichtige Ursache mag die folgende sein: Personalentwicklung stellt einen bedeutsamen Faktor auf den Negativseiten der betrieblichen Rechnungskreise dar, da Auszahlungen, Ausgaben, Kosten und Aufwand entstehen. Ihr Nutzen als Beitrag zu den Positivkategorien Einzahlungen, Einnahmen, Leistungen und Erträgen ist jedoch bestenfalls über Indikatoren erfass bar, einer unmittelbaren Messbarkeit und damit dem Steuerungsverständnis des klassischen Controllings entzieht sie sich insofern nach Voraussetzung weitgehend. In privatwirtschaftlichen Unternehmen mit langfristiger Orientierung scheint der Zusammenhang zwischen engagierter Personalentwicklungsarbeit und Erfolgspotenzial jedenfalls dem Grunde nach (an-)erkannt zu werden.

Allerdings gibt es zwischen den Branchen und den Größenklassen erhebliche Unterschiede beim Wertevolumen, nicht alle Unternehmen erreichen Quoten von 5 % des Umsatzes und mehr an Aufwand für Personalentwicklung wie bei IBM, Bosch oder Lufthansa Technik. In Einrichtungen der „Sozialwirtschaft" dagegen erscheint die Situation noch etwas schwieriger:1 Es handelt sich bei diesen oft schon um „Non-for-profit- enterprises" (NPE), die in privatrechtlicher Form und privatwirtschaftlich geführt werden, wenn auch in der Regel unter Anerkennung ihrer „Gemeinnützigkeit" im Sinne der Abgabenordnung. Sie werden – neuerdings verstärkt – Marktmechanismen ausgesetzt, um über mehr wirtschaftlichen Druck eine höhere Effizienz („Tun wir die Dinge richtig?") der Prozesse zu erzielen.

Ob auch mehr Effektivität („Tun wir die richtigen Dinge?"), einschließlich hoher „Qualität", erreicht wird, bleibt nicht immer im Blick der politischen und verwaltungsmäßigen Vorgaben. Bei öffentlicher Preisregulierung bleibt einem NPE die Chance versagt, sich auf der Basis besonderer Personalkompetenzen durch eine besondere Güte der Leistung gegenüber anderen Anbietern zu differenzieren. So entsteht lediglich der Druck, an Personalentwicklung zu „sparen", Soll-Quoten für Personalaufwand oder Soll-Betreuungsrelationen in Leistungsvereinbarungen oder bei Prüfungsrichtlinien sollen und können nur verhindern, dass die Volumina unter eine bestimmte Marke rutschen, um so Mindeststandards an Qualität zu sichern.