| Vorwort | 6 |
| Inhaltsverzeichnis | 8 |
| Kapitel 1 Personalmanagementan der Unternehmensspitze | 11 |
| Die Personalarbeit im Spannungsfeld zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung – aus Praxissicht | 12 |
| 1 Grundlegende Organisationsmodelle im Personalmanagement | 12 |
| 2 Einflussfaktoren mit Relevanz für die HR Organisation | 14 |
| 3 Bewertungsansätze für Organisationsmodelle | 18 |
| 4 Organisatorisches Drei-Säulen-Modell für Personalmanagement | 19 |
| 4.1 HR Governance zentral ausrichten | 22 |
| 4.2 Dezentrale Verankerung des HR Business Partners | 23 |
| 4.3 Zentralisierung standardisierter Aufgaben im HR Services | 25 |
| 5 Bewertung des Drei-Säulen-Modells | 27 |
| 5.1 Motivationseffizienz | 27 |
| 5.2 Markteffizienz | 28 |
| 5.3 Prozesseffizienz | 28 |
| 5.4 Ressourceneffizienz | 29 |
| 5.5 Delegationseffizienz | 29 |
| 5.6 Anpassungseffizienz | 30 |
| 6 Erfolgsfaktoren in der Umsetzung | 31 |
| 7 Personalmanagement Ausblick 2015 | 34 |
| 8 Literatur | 36 |
| Die Personalarbeit im Spannungsfeld zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung – konzeptionelle Überlegungen | 37 |
| 1 Personalmanagement in der Unternehmensspitze | 38 |
| 1.1 Management-Holding | 39 |
| 1.2 Strategie-Holding | 40 |
| 1.3 Mögliche Entwicklungstrends in Holdings | 40 |
| 1.4 Konsequenzen für das Personalressort | 46 |
| 2 Zum Rollenverständnis der Personalarbeit | 48 |
| 3 Das Service Center Personal | 49 |
| 4 Personalmanager als Business Partner: die Business Unit | 53 |
| 4.1 Zielstellung 1: Strategieund Effektivitätsorientierung | 56 |
| 4.1.1 Leistungssicherung | 56 |
| 4.1.2 Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotenzialen undWettbewerbsvorteilen | 56 |
| 4.1.3 Sicherung personal-sozialer Zielsetzungen | 57 |
| 4.2 Zielstellung 2: Wertschöpfungsorientierung | 57 |
| 4.3 Zielstellung 3: Qualitätsund Dienstleistungsorientierung | 59 |
| 5 Entwicklungstendenzen | 59 |
| 6 Literaturverzeichnis | 61 |
| Personalmanagement 2015 - PraktischeAnforderungen und strategische Aktionsfelder | 62 |
| 1 Dimensionen der Veränderungen | 63 |
| 1.1 Internationalisierung und Globalisierung | 63 |
| 1.2 Virtuelle Organisationen | 65 |
| 1.3 Integration von Personen und Organisationen | 66 |
| 1.4 Prozess- und Innovationsgeschwindigkeit | 70 |
| 2 Anforderungen an das Personalmanagement | 71 |
| 2.1 Gestaltung der Unternehmenskultur/des Unternehmensklimas | 71 |
| 2.2 Controlling im Personalmanagement | 74 |
| 2.3 Matrixorganisation und Führungsstile | 76 |
| 2.4 Führungskräfte und Personalmanagement | 82 |
| 2.5 Zukünftige Rolle des Personalmanagements | 83 |
| 3 Praxis-Fokus: Auswahl und Entwicklung vonFührungskräften | 85 |
| 3.1 Weisheit im Wandel: Klassische Tugenden helfen Zukunft zugestalten | 85 |
| 3.2 „Growth Factors“ als Schlüsselelemente bei Auswahl undEntwicklung von Führungskräften | 86 |
| 3.3 Rolle von Universitäten/Hochschulen bei der Ausbildung vonFührungskräften | 89 |
| 3.4 Talent Management, Talent Breeding, Talent Scouting | 89 |
| 4 Die Essenz | 91 |
| “Global leadership made in Germany?”Anforderungen an Führung im Kontext zunehmenderGlobalisierung | 93 |
| 1 Einleitung: Globalisierung, Kultur und Führung | 93 |
| 2 „Global leader“ und „global leadership“: Begriffe und Merkmale | 95 |
| 3 Empirische Befunde zum „Global Leadership“ im Rahmen des GLOBE – Projektes | 103 |
| 4 „Global Leadership made in Germany“ – Stärken und Defizite deutscher Führung im internationalen Vergleich | 107 |
| 5 Konsequenzen für die Auswahl und die Entwicklung von Führungskräften | 118 |
| 6 Literatur | 121 |
| Gefährliche Rationalität wertorientierterManagementkonzepteImplikationen für das Personalmanagement | 124 |
| 1 Wertmanagement als Management- und Controllingsystem | 124 |
| 2 Rationalität des Wertmanagements | 135 |
| 3 Implikationen für das Personalmanagement | 145 |
| 4 Literatur | 151 |
| Kapitel 2 Employability | 156 |
| Employability | 157 |
| 1 Einleitung | 157 |
| 2 Ansätze der Employability-Forschung | 159 |
| 2.1 Arten von Employability | 161 |
| 2.2 Bedeutung und Funktionen von Employability | 163 |
| 3 Gestaltungsfelder von Employability | 167 |
| 3.1 Grundsätzliche Gestaltungsmöglichkeiten | 167 |
| 3.2 Betriebliche Gestaltungsbereiche | 168 |
| 3.3 Praxisbeispiel Festo – Das Life-Cycle-Management | 169 |
| 3.3.1 Lebenslanges Lernen | 170 |
| 3.3.2 Einsatzflexibilität der Mitarbeiter | 171 |
| 3.3.3 Gesundheitsmanagement | 172 |
| 3.3.4 Wissensmanagement | 173 |
| 4 Zusammenfassung | 176 |
| 5 Literatur | 178 |
| Innovationen in der Arbeitswelt und Auswirkungen auf die Work-Life-Balance | 180 |
| 1 Vorbemerkung | 180 |
| 2 Trends der Arbeitswelt am Beginn des 21. Jahrhunderts | 181 |
| 3 Work-Life-Balance im Topmanagement-empirische Ergebnisse | 183 |
| 4 Work-Life-Balance und Diversity | 188 |
| 5 Work-Life-Balance steigert Produktivität von Unternehmen | 191 |
| 6 Ausblick | 192 |
| 7 Literatur | 194 |
| Ausgewählte Links | 196 |
| Work-Life-Balance in der Institution „Hochschule“ | 197 |
| 1 Vorbemerkung | 197 |
| 2 Work-Life-Balance an Hochschulen | 198 |
| 3 Angebote zur Work-Life-Balance an der Universität Potsdam | 201 |
| 4 Handlungsbedarf und Ausblick | 215 |
| 5 Literatur | 219 |
| ausgewählte Links | 219 |
| Kapitel 3 Entwicklungstendenzen in derPersonalauswahl und -entwicklung | 220 |
| Entwicklungstendenzen der Personalbeschaffung und -auswahl | 221 |
| 1 Einleitung | 221 |
| 2 Ausgangslage | 222 |
| 3 Trends in der Personalbeschaffung und -auswahl bei der DB | 223 |
| 3.1 Bewerberrückgang – quantitativ und qualitativ | 223 |
| 3.2 Tätigkeitsbezogene Kompetenzen als Grundlage für die Personalauswahl | 224 |
| 3.3 Chance plus – Die Einstiegsqualifizierung für Schüler | 225 |
| 3.4 DB-Schulkooperationen | 226 |
| 3.5 Duale Studiengänge als Alternative zum klassischen Hochschul studium | 227 |
| 3.6 DB-Hochschulpatenschaften | 228 |
| 3.7 Entwicklungsmöglichkeiten und Weiterbildungsangebote | 229 |
| 4 Ausblick | 231 |
| 5 Literatur | 232 |
| Ausgewählte Links | 232 |
| Entwicklungstendenzen der Personalentwicklung Personalentwicklung 2015 | 233 |
| 1 Die Zukunft liegt immer vor uns | 233 |
| 1.1 Zeitbegriffe als Aneignung der Zukunft | 233 |
| 1.2 Temporalisierung der Lebensverhältnisse | 235 |
| 1.3 Temporalisierung der Personalentwicklung | 237 |
| 2 Planungsund Gestaltungszugänge zur Personalentwicklung der Zukunft | 240 |
| 2.1 Kontextfaktoren | 241 |
| 2.2 Akteure | 242 |
| 2.3 Ziele | 246 |
| 2.4 Inhalte | 247 |
| 2.5 Methoden | 251 |
| 3 Megatrends und Auswirkungen auf die PE 2015 | 256 |
| 3.1 Globalisierung | 258 |
| 3.2 Pluralisierung | 258 |
| 3.3 Wettbewerb | 259 |
| 3.4 Alterung | 259 |
| 3.5 Technologischer Wandel | 261 |
| 3.6 Wanderung | 261 |
| 3.7 Bildung | 262 |
| 3.8 Werte | 262 |
| 4 Schlussfolgerungen für die Gestaltung der PE 2015 | 263 |
| 5 Literatur | 265 |
| Veränderungen im Personalgeschäft aus Praxissicht | 267 |
| 1 Aktivierung von (vermeintlich) bildungsbenachteiligtenGruppen für eine herkömmliche Berufsausbildung | 268 |
| 1.1 Vorbereitung und Organisation einesEinstiegsqualifizierungsprojektes mit Fokus auf Jugendlichemit Migrationshintergrund | 269 |
| 1.2 Umsetzung in der Praxis | 272 |
| 1.3 Effekte und erste Praxiserfahrungen | 273 |
| 1.4 Individuelle Effekte bei den Teilnehmern | 275 |
| 2 Ansätze betriebswirtschaftlicher Entscheidungsfindung | 276 |
| 2.1 Bewirtschaftung von Portfolien | 276 |
| 2.2 Skill management als Marktmodell | 278 |
| 2.3 Technische Umsetzung | 279 |
| 2.4 Arbeit mit Daten-workflows | 280 |
| 2.5 Trichtermodell in der Personalauswahl | 282 |
| 2.6 Prozessorientierung in der Implementierung | 284 |
| 3 Zusammenfassung und Ausblick | 285 |
| 4 Literatur | 286 |
| Entwicklungstendenzen in der Personalauswahl und-entwicklungEin Fallbeispiel zur Anwendung der Positiven Psychologie | 287 |
| 1 Einleitung | 287 |
| 2 Fallbeispiel | 288 |
| 2.1 Positive Psychologie | 289 |
| 2.2 Der Stärkenansatz der Positiven Psychologie | 290 |
| 2.2.1 Der Stärkenansatz im beruflichen Kontext | 291 |
| 2.2.2 Stärken- vs. schwächenbasierte Entwicklungsansätze | 293 |
| 2.3 Stärkenbasierte Intervention | 294 |
| 2.4 Methodisches Vorgehen | 295 |
| 2.5 Ergebnisse | 296 |
| 2.5.1 Widerstandsfähigkeit gegenüber Belastungen | 296 |
| 2.5.2 Allgemeine Selbstwirksamkeit | 297 |
| 2.5.3 Selbstwert | 297 |
| 2.5.4 Lebenszufriedenheit | 297 |
| 2.5.5 Weitere Ergebnisse | 298 |
| 2.6 Zusammenfassung des Fallbeispiels | 300 |
| 3 Fazit | 300 |
| 4 Literatur | 302 |
| Kapitel 4 Implikationen der StudienabschlüsseBachelor und Master auf diePersonalauswahl und -entwicklung | 303 |
| Implikationen der Studienabschlüsse Bachelor undMaster für die Personalbeschaffung und -auswahl | 304 |
| 1 Einleitung | 304 |
| 2 Kurzer theoretischer Abriss Bachelor und Master | 304 |
| 3 Thesen zur Auswirkung des neuen Bachelor/Master-Systems | 307 |
| 4 Konsequenzen für die Personalbeschaffung und -auswahl | 308 |
| 4.1 Konsequenzen für die Personalbeschaffung | 308 |
| 4.2 Konsequenzen für die Personalauswahl | 309 |
| 5 Matrix | 309 |
| Implikationen gestufter Studiengänge für dasPersonalmanagement | 311 |
| 1 Gestufte Studiengänge - eine Herausforderung für dasPersonalmanagement | 311 |
| 2 Aktuelle Situation von Bachelor-Absolventen inUnternehmen – Ergebnisse der DGFP-Befragung 2008 | 312 |
| 2.1 Fragestellung und methodischer Hintergrund | 312 |
| 2.2 Ergebnisse | 314 |
| 2.2.1 Erfahrungen mit Bachelor-Absolventen | 314 |
| 2.2.2 Beschäftigungsbedingungen | 316 |
| 2.2.3 Konzeptionelle Vorbereitung | 320 |
| 2.3 Fazit | 322 |
| 3 Konzeptionelle Ansatzpunkte für das Personalmanagementbei der Berücksichtigung gestufter Studiengänge | 323 |
| 3.1 Spezifika gestufter Studiengänge | 323 |
| 3.2 Lebenszyklusorientierte Gestaltungsfelder desPersonalmanagements als Bezugspunkt | 325 |
| 3.3 Impact- Matrix | 327 |
| 3.4 Beispielhafte Konsequenzen der Integration gestufterStudiengänge in die Personalentwicklung | 331 |
| 4 Ausblick | 333 |
| 5 Literatur | 334 |
| Personalentwicklung als verlängertes Studium?!Konsequenzen des Bachelor- und Master-Studiensystems fürdie Personalentwicklung in Organisationen | 335 |
| 1 Das Bachelorund Master-Studiensystem und die Folgen für die Personalentwicklung in Organisationen | 335 |
| 2 Kernkonzepte des Bachelorund Master-Studiensystems | 337 |
| 2.1 Zweistufigkeit und Modularisierung des Studiensystems | 338 |
| 2.2 Gestaltung des Übergangs vom Bachelorzum Masterstudium | 340 |
| 2.3 Hohe Bedeutung von Schlüsselfähigkeiten und sozialen Kompetenzen | 342 |
| 2.4 Employability als Ziel der Bachelorund Master(?)ausbildung | 345 |
| 2.5 Internationalisierung und Internationalität | 347 |
| 2.6 Akkreditierung und Qualitätssicherung der Studiengänge | 348 |
| 3 Konsequenzen für die Personalentwicklung in Unternehmen und Organisationen | 350 |
| 4 Resümee: Sind Unternehmen und Organisationen auf die neuen Bachelorund Masterabsolventen vorbereitet? | 354 |
| 5 Literatur | 357 |
| Internetquellen | 359 |
| Kapitel 5 Vergütung | 360 |
| Arbeitszeit- und Vergütungskonzepte 2015Ein Trendszenario für die Metall- und Elektroindustrie | 361 |
| 1 Problemstellung und methodische Grundlagen derPrognose | 361 |
| 1.1 Problemstellung | 361 |
| 1.2 Anwendung der Szenariotechnik | 362 |
| 1.3 Weitere Vorgehensweise | 363 |
| 2 Trendszenario Arbeitszeitkonzepte 2015: Ausschöpfenbereits vorhandener Gestaltungsspielräume | 364 |
| 2.1 Gesetzliche Arbeitszeitregelungen heute und morgen | 364 |
| 2.2 Tarifvertragliche Arbeitszeitregelungen | 366 |
| 2.3 Betriebsvereinbarungen über Arbeitszeitregelungen | 368 |
| 2.4 Nutzung des vorhandenen Gestaltungsspielraumes für flexibleArbeitszeit | 369 |
| 3 Trendszenario Vergütungskonzepte 2015: derEntgeltrahmen-Tarifvertrag (ERA-TV) und spezielleVergütungskonzepte für AT-Mitarbeiter undFührungskräfte | 370 |
| 3.1 Die Vergütungskomponenten im Überblick | 370 |
| 3.2 Neubestimmung des Grundentgelts | 371 |
| 3.3 Neubestimmung der Leistungsentgelte | 372 |
| 3.4 Abgeltung besonderer Belastungen | 373 |
| 3.5 Bedeutung des ERA-TV für das Trendszenario 2015 | 374 |
| 3.6 Vergütungskonzepte für nicht leitende AT-Mitarbeiter undFührungskräfte | 375 |
| 4 Ergebnis | 376 |
| 5 Literatur | 378 |
| Moderne VergütungskonzeptePersönliche Erfolgsbeteiligung für Tarifmitarbeiter undflexible Wertkonten bei der BASF SE | 379 |
| 1 Aktuelle Tendenzen in der Vergütungspolitik | 379 |
| 2 Ziele moderner Vergütungskonzepte | 382 |
| 3 Komponenten moderner Vergütungssysteme | 385 |
| 4 Moderne Vergütungskonzepte bei der BASF SE | 388 |
| 4.1 Persönliche Erfolgsbeteiligung für Tarifmitarbeiter (PEB) | 388 |
| 4.2 Wertkonten für Mitarbeiter im AT-Bereich | 392 |
| 5 Fazit – Kennzeichen moderner Vergütungssysteme | 393 |
| 6 Literatur | 395 |
| Arbeitsmarkt 2015 - Auswirkungen auf dieVergütungskonzepte durch Änderungen in derGesellschafterstruktur und gesetzliche Neuregelung | 397 |
| 1 Untersuchungsgegenstand | 397 |
| 1.1 Betrachtete Vergütungsinstrumente | 397 |
| 1.2 Betrachtete Änderungen in der Gesellschafterstruktur | 398 |
| 2 Anreizwirkung durch verschiedene Vergütungsformen | 399 |
| 2.1 Arten der Motivation | 399 |
| 2.2 Principal-Agent-Ansatz | 400 |
| 2.3 Ausgangslage in der Finanzkrise | 402 |
| 3 Auswirkungen auf einzelne wesentlicheVergütungsbestandteile | 403 |
| 3.1 Monatsgehalt | 403 |
| 3.1.1 Flexibilisierbarkeit | 403 |
| 3.1.2 Auswirkung von Änderungen | 403 |
| 3.2 Variable Vergütung | 407 |
| 3.2.1 Verbreitete Formen und deren Anreizwirkung | 407 |
| 3.2.2 Auswirkung von Änderungen | 411 |
| 3.3 Langfristig orientierte Vergütung | 414 |
| 3.3.1 Langfristig orientierte Vergütung durch Aktien oder ähnlicheFormen | 414 |
| 3.3.2 Langfristig orientierte Vergütung durch variable Vergütung | 420 |
| 3.4 Geldwerte betriebliche Zusatzleistungen | 420 |
| 3.4.1 Betrachtete wesentliche betriebliche Zusatzleistungen | 420 |
| 4 Fazit | 424 |
| 5 Literatur | 425 |
| Vergütungsmanagement in Zeiten desShareholder-Wechsels | 426 |
| 1 Gestaltung des Vergütungsmanagements alsKonzerntochter | 427 |
| 2 Steuerungswirkung des Vergütungsmanagements auf dieUnternehmens- und Führungskultur | 429 |
| 2.1 Ideenkultur | 431 |
| 2.2 Familienkultur | 431 |
| 2.3 Projektkultur | 431 |
| 2.4 Strukturkultur | 432 |
| 3 Vergütungsmanagement im Rahmen eines IPO‘s | 432 |
| 3.1 Sicherstellung der Prozesse des Vergütungsmanagements | 432 |
| 3.2 Strategische und kulturelle Neuausrichtungen bestehenderVergütungssysteme | 434 |
| 4 Vergütungsmanagement bei Eintritt eines Privat-Equity-Unternehmens (PEU) | 439 |
| 4.1 Konsequenzen für die variable Vergütung | 440 |
| 4.2 Konsequenzen für das bestehende long-term-incentive Modelle | 440 |
| 4.3 Einführung eines Management-Equity-Program | 440 |
| 5 Fazit | 441 |
| 6 Literatur | 442 |
| Autorenverzeichnis | 443 |
