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E-Book

Praktisches Qualitätsmanagement

Ein Leitfaden für kleinere und mittlere Soziale Einrichtungen

AutorEdeltraud Vomberg
VerlagKohlhammer Verlag
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl300 Seiten
ISBN9783170228870
FormatePUB/PDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis25,99 EUR
Das Buch bietet eine Einführung in das Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit. Zielgruppe des Buches sind solche kleinere und mittlere Soziale Einrichtungen und Unternehmen, die am Anfang des QM-Prozesses stehen. Das Werk gibt Entscheidungs- und Orientierungshilfe ebenso wie praktische Hinweise und Hilfen, wie Sie ein System ohne viel externe Hilfe aufbauen können., Es wendet sich aber auch an Studierende der Sozialen Arbeit und des Sozialmanagements in Bachelor- und Master-Studiengängen, die einen Einstieg in die Thematik und praxisbezogene Anwendungen und Umsetzungen kennenlernen wollen.

Prof. Dr. Edeltraud Vomberg lehrt Qualitäts-, Projekt- und Kommunikationsmanagement im Fachbereich Sozialwesen an der Hochschule Niederrhein. Neben der Lehr- und Forschungstätigkeit hat sie umfangreiche praktische und beratende Erfahrungen im Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit.

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Leseprobe

2 Zum Verhältnis von Professionalisierung Sozialer Arbeit, sozialwirtschaftlichen Rahmenbedingungen und Qualitätsmanagement


Das Thema der Professionalität bzw. Professionalisierung der Sozialen Arbeit bewegt diese seit ihrer Begründung als wissenschaftlich fundierte Hochschulausbildung. Die Wurzeln zur Profession der Sozialen Arbeit liegen am Ende des vorletzten und Anfang des letzten Jahrhunderts beispielsweise in den Aktivitäten Alice Salomons, die sich mit der Ausbildung zum sozialen Beruf beschäftigte (vgl. Salomon 1927 und Salomon 1928). Ab den 60er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts entwickelte sich die Soziale Arbeit im Rahmen der Akademisierung auch als in der Hochschulausbildung verankerte Profession.

Der Begriff der Profession muss hier in doppelter Weise betrachtet werden. Einerseits geht es um die Profession und Professionalität der Sozialen Arbeit als Disziplin. Andererseits muss heute aber auch die Professionalität der Gestaltung sozialwirtschaftlicher Vollzüge in den Blick genommen werden. Professionalität Sozialer Arbeit lässt sich nicht mehr ohne Berücksichtigung der ökonomischen Handlungsbedingungen betrachten.

Im Fachlexikon der Sozialen Arbeit wird Professionalisierung als „Prozess der Begründung und Entwicklung einer eigenständigen beruflichen Identität in einer modernen Gesellschaft, die durch ‚funktionale Differenzierung‘ gekennzeichnet ist“, beschrieben (Kraimer 2002, 729). In Verbindung mit der hochschulischen Ausbildung und einer entsprechenden praktischen Ausbildungsphase begründet Professionalisierung eine eigenständige Berufspraxis, die durch kontinuierliche Weiterbildung und (Selbst-)Kontrolle auf wissenschaftlicher Basis begleitet sein sollte. Kennzeichen einer solchen Art von professionalisierter Berufsausübung ist nach Kraimer eine institutionelle Entscheidungsform im Verbund mit einem gesellschaftlichen Mandat, um Weltdeutungen für und mit den Klient/inn/en vorzunehmen. „Herausgehobene Merkmale der professionalisierten Tätigkeit sind die an rationalen Handlungsweisen orientierten Verrichtungen, die stellvertretend für die Gesellschaft als Sonderfunktionen zu deren Aufrechterhaltung vollzogen werden“ (Kraimer 2002, 730).

Wissenschaftliches Wissen und habitualisierte Praxis fließen in der Profession mit ethischen Grundsätzen der Berufsausübung zusammen. In der Verbindung von forschendem Lernen und lehrender Forschung soll umfassende Bildung zur Ausprägung der Profession und der professionellen Haltung führen.

In der Verbindung damit, dass eine Profession sich auch dadurch auszeichnet, dass sie durch ein spezifisches Mandat gekennzeichnet ist und mit einer Lizenz zur Berufsausübung versehen ist, weist die Soziale Arbeit das Merkmal der Profession auf. Sie ist – zumindest im hoheitlichen Bereich – durch die Zulassung in Form der staatlichen Anerkennung reglementiert.

Markert kennzeichnet die Profession als etwas, das die zentralen Bereiche des menschlichen Lebens berührt und in die privaten und intimen Bereiche anderer Menschen hinein reicht (vgl. Markert 2008, 799). Aus dieser Anforderung heraus müssen Kompetenzen vorhanden sein, die dieses Eindringen und Eingreifen in die Privatsphäre – auch als gesellschaftspolitische Aufgabe – rechtfertigen und legitimieren. Markert formuliert: „In diesem Zusammenhang ist zunächst und in erster Linie die in Form einer speziellen Expertise zu verstehende Anwendung von Spezialwissen und Entwicklung einer berufsspezifischen Handlungskompetenz anzuführen. In diesem Sinne lässt sich professionelles Handeln in etwas ausführlicherer Diktion als gesellschaftlicher Ort der Vermittlung wissenschaftlicher Rationalität und sozialer Praxis fassen und zielt auf die (Wieder-)Herstellung der autonomen Lebenspraxis bzw. auf die Bewältigung des definierten Problems“ (Markert 2008, 799 f.).

Das spezifische Fachwissen soll zu unabhängiger und unbeeinflusster, professioneller Handlungsausübung unter Einbeziehung ethischer Standards befähigen und fachliche Selbstkontrolle ermöglichen. Die wissensbasierte Entscheidungs- und Handlungsautonomie ist in Verbindung mit der oben genannten Lizensierung der Berufsausübung wesentliches Bestimmungs- und Abgrenzungsmerkmal zur Sozialen Arbeit durch Laien.

Dementsprechend zeigt Markert auf, dass die professionstheoretischen Bestimmungsgrößen zu einem großen Teil auf sozialwirtschaftliche Aufgaben und Berufsprofile nicht zutreffen, es sei denn, man nimmt eine handlungstheoretische Perspektive ein. Dies umfasst eine Bewertung der Professionalität nach realisierten Handlungsvollzügen und weniger nach der „Exklusivität“.

Für die Soziale Arbeit stellt sich die Frage danach, inwiefern sozialwirtschaftliche Rahmenbedingungen, Methoden und Verfahren – und damit auch die Anforderungen an Qualitätsmanagement – die Professionalität der Sozialen Arbeit stärken, schwächen oder gar unberührt lassen. Wie bereits in der Einführung angesprochen, existieren unterschiedliche Auffassungen dazu, welchen Nutzen beispielsweise das Qualitätsmanagement für Fragen der Professionalisierung der Sozialen Arbeit hat.

Grunwald vertritt die Auffassung, dass sich autonome und selbstgesteuerte Berufsausübung der Sozialen Arbeit und der kontrollierende Ansatz des Qualitätsmanagements widersprechen. Inwiefern diese These unzutreffend ist, möchte ich im Folgenden erörtern (vgl. Grunwald 2002, 816ff.).

Zunächst ändert die Einführung des Qualitätsmanagements nichts an den oben dargelegten spezifischen Kriterien, die aus der Sozialen Arbeit eine Profession mit wissenschaftlich fundiertem Handlungswissen und lizensierten, berufspolitisch verankerten Zulassungskriterien macht. Mit der Diskussion um Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit ist eine immer wieder neu zu führende Diskussion um fachliche Standards verbunden, die in den komplexen gesellschaftlichen Interessenlagen definiert und redefiniert werden müssen.

Qualitätsmanagement als gesellschaftliche Anforderung an die Soziale Arbeit macht deutlich, dass der Konsens über die fachlichen Standards und die Handlungsvollzüge bei der Erbringung von Leistungen brüchig geworden sind. Als Profession hat die Soziale Arbeit aber – wie oben gezeigt – den Auftrag, Integrationsleistungen im gesellschaftspolitischen Interesse zu erbringen.

Soziale Arbeit vollzieht sich in wesentlichen Teilen im Kontext institutionalisierter Bedingungen in Organisationen, die unter dem Druck der Ökonomisierung in der Sozialen Arbeit stehen. Dabei werden die Rahmenbedingungen für die Erfüllung der professionsspezifischen Aufträge und Beauftragungen im Spannungsfeld des von Wendt und Wöhrle formulierten „sozialwirtschaftlichen Gevierts“ gesetzt.

Abb. 5: Das sozialwirtschaftliche Geviert (Quelle: Wendt 2007, 53)

Neue Sozialunternehmen (Kreditvereine, Stiftungen und Wohlfahrtsorganisationen, Non-Profit-Unternehmen und Gegenseitigkeitsvereine oder Kooperativen) bewegen sich in einem Umfeld, das durch wirtschaftlich tätige Unternehmen, quasi-öffentliche Einrichtungen und öffentliche Institutionen geprägt ist. Dieses Feld wird durch unterschiedliche Handlungslogiken geprägt, die von der Selbständigkeit als Unternehmen über Selbsthilfegruppen mit ökonomischer Tätigkeit bis hin zu Formen der Eigenarbeit reichen. Dabei ist das gesamte Tätigkeitsspektrum durch sehr divergierende Rahmenbedingungen geprägt. Während die wirtschaftlichen Aktivitäten der unterschiedlichen Organisationsformen von nicht marktlichen bis zu streng kommerziellen reichen, finden sich im Feld auch stark informelle Organisationsstukturen zugleich mit sehr formalen. Auch die Zielsetzungen der Unternehmen reichen von ausschließlich sozialen bis zu klar ökonomischen, die meist mit Assoziationskulturen von sehr frei bis sehr reguliert verbunden sind.

Von einer einheitlichen Handlungslogik kann also keineswegs gesprochen werden. Professionalität muss sich folglich auch jeweils anders darstellen, wenn die Rahmenbedingungen andere sind und eine Organisation sich im sozialwirtschaftlichen Geviert an einer anderen Position verortet.

Im Sinne einer Professionalität aus der Organisationsperspektive richten die Einrichtungen, die ein Qualitätsmanagementsystem aufbauen, ihr Handeln vorrangig an folgenden Aspekten aus:

  • gesetzliche und behördliche Bestimmungen,
  • finanzielle und materielle Absicherung bei knappen Ressourcen auf der Basis von Entgeltvereinbarungen und Zuwendungen,
  • Balance zwischen Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit auf der Basis von Leistungsvereinbarungen und förderrechtlich definierten Zuwendungsbereichen,
  • Qualitätsfestlegungen auf der Basis von Qualitätsvereinbarungen und Rechenschaftslegung.

Dabei lässt sich die Professionalität der fachlichen Sozialen Arbeit nur soweit realisieren, wie die z.T. widersprüchlichen Anforderungen aus Zielsetzung, wirtschaftlichen Aktivitäten, organisationalen Aspekten und der – die Soziale Arbeit prägenden – Einbindung in Strukturen dies zulässt. Im Sinne der Professionalität als Ausdruck von gesellschaftlichem Auftrag, individuellem Hilfeanspruch und der Ermöglichung einer daran ausgerichteten Leistungserbringung dient Qualitätsmanagement letztlich der Professionalität, in deren Dienst sie sowohl sozialarbeiterisch-fachlich als auch sozialwirtschaftlich zu stellen ist.

Die wesentliche Voraussetzung dafür ist, dass die professionelle Perspektive der in der Sozialen Arbeit ausgebildeten Fachkräfte in die Entwicklung des Qualitätsmanagements einfließt und...

Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Titel1
Inhaltsverzeichnis6
Vorwort12
1 Einführung14
1.1 Was sind Qualität und Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit? Die Kernbegriffe rund um Qualität14
1.2 Qualitätsdimensionen20
1.3 Wirtschafts- und gesellschaftspolitische Aspekte der Diskussion und Qualität24
1.4 Qualitätsmanagement als Professionalisierungsstrategie28
1.5 Das Verhältnis des Qualitätsmanagements zu anderen Managementansätzen29
1.6 Qualitätsmanagement als fachpolitischer Weg im Wandel des Sozialstaates29
2 Zum Verhältnis von Professionalisierung Sozialer Arbeit, sozialwirtschaftlichen Rahmenbedingungen und Qualitätsmanagement32
3 Rechtliche Rahmenbedingungen des Qualitätsmanagements in der Sozialen Arbeit37
3.1 Sozialrechtliche Regelungen zum Qualitätsmanagement37
3.2 Qualität in SGB II und XII37
3.3 Qualitätsentwicklung im SGB VIII39
3.4 Zertifizierungspflicht im SGB III40
3.5 Qualitätsmanagement im SGB IX43
3.6 Qualitätsanforderungen im SGB V und SGB XI44
4 Wiederkehrende Strukturprinzipien in Modellen des Qualitätsmanagements48
4.1 Vergleiche von Modellen und Konzepten für Qualitätsmanagement48
4.2 Grundsätze und Konzepte des Qualitätsmangements49
4.3 Verantwortung der Leitung54
4.3.1 Stellenwert der Führung in verschiedenen Qualitätsmanagementmodellen54
4.3.2 Gründe für die zentrale Positionierung von Führungsaspekten in den Qualitätsmanagementmodellen54
4.3.3 Aspekte aus der Führungstheorie: Führungsfunktionen55
4.3.4 Aspekte der Führungstheorie: Integration von strukturell-systemischer und personal-interaktiver Führung57
4.3.5 Konsequenzen für das Qualitätsmanagement58
4.4 Qualitätsdimensionen nach Donabedian59
4.5 Der Kreislauf der ständigen Verbesserung – der PDCA-Zyklus nach Deming59
4.5.1 Der Ansatz Demings59
4.5.2 Die Umsetzung in der DIN EN ISO 9000 ff.61
4.5.3 Die Umsetzung im EFQM-Excellence-Modell62
4.5.4 Die Umsetzung im KQS-Modell63
4.6 Prozessorientierung65
4.7 Fremd- und Selbstbewertung67
4.7.1 Das Selbstbewertungsverfahren nach der DIN EN ISO 9004:200967
4.7.2 Die Fremdbewertung im Rahmen des QM-Systems nach DIN EN ISO 9001:2008 im Zertifizierungsprozess69
4.7.3 Die Selbstbewertung im EFQM-Excellence-Modell69
4.7.4 Verfahren der Fremdbewertung im EFQM-Excellence-Modell70
4.7.5 Der Selbstreport im KQS-Modell71
4.7.6 Das Gutachten und die Testierung im KQS-Modell71
4.8 Die Freiheit der Wahl der Methoden72
4.9 Dokumentation und das Prinzip des Nachweises72
5 Die gängigen Modelle und ihre Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem74
5.1 Die DIN EN ISO 9000:2005 ff. und weitere Normen im Kontext des Qualitätsmanagements76
5.1.1 Historie76
5.1.2 Die Systematik der Normenfamilie und die Normforderungen78
5.1.3 Die DIN EN ISO 9000:200580
5.1.4 Die DIN EN ISO 9001:2008 und die Normforderungen81
5.1.5 Die DIN EN ISO 9004:200989
5.1.6 Die DIN EN ISO 19011:200293
5.1.7 Die Relation der Familie der Qualitätsmanagement-normen (9000–9004) zu Excellence-Modellen94
5.1.8 Prüf- und Bewertungsverfahren in Systemen nach DIN EN ISO94
5.1.9 Externe Anerkennungsverfahren – die Zertifizierung anderen Managementansätzen99
5.1.10 Entwicklungsorientierung100
5.2 Das EFQM-Excellence-Modell101
5.2.1 Historie101
5.2.2 Die Systematik des Modells der EFQM und seine Qualitätsanforderungen102
5.2.3 Prüf- und Bewertungsverfahren in Systemen nach EFQM110
5.2.4 Externe Anerkennungsverfahren – Die Levels of Excellence (Stufen der Excellence)122
5.2.5 Entwicklungsorientierung125
5.2.6 Exkurs: Handbuch und dokumentierte Prozessbeschreibungen126
5.3 Das KQS-Modell als Ableitung aus dem LQW-Modell127
5.3.1 Historie127
5.3.2 Die Systematik der Modelle LQW und KQS127
5.3.3 Leitbild, Definitionen des Gelungenen und die Qualitätsanforderungen im KQS-Modell129
5.3.4 Prüf- und Bewertungsverfahren136
5.3.5 Externe Anerkennungsverfahren138
5.3.6 Entwicklungsorientierung138
5.4 Zusammenfassende Übersicht über die QM-Modelle: DIN EN ISO 9000 ff., EFQM und KQS139
6 Qualitätsmanagement und Organisationsentwicklung – Bausteine für das eigene Unternehmen142
6.1 Organisation und Organisationsentwicklung142
6.2 Konsequenzen der organisationsentwicklerischen Perspektive für den Aufbau von Qualitätsmanagement144
6.3 Bausteine mit organisationsentwicklerischer Wirkung145
6.3.1 Das Zusammenspiel von Strukturen, Prozessen und Ergebnissen erkennen145
6.3.2 Wertorientierung in Vision, Mission und Leitbild umsetzen147
6.3.3 Kunden- und Stakeholderanalyse149
6.3.4 Denken in Prozessen, Identifikation und Wechselwirkungen von Prozessen156
6.3.5 Prozessorientierung und -management in der DIN EN ISO 9001:2008159
6.3.6 Prozessmanagement mit Fakten im EFQM-Modell für Excellence160
6.3.7 Schlüsselprozesse im KQS-Modell161
6.3.8 Prozessgestaltung und -management in der Praxis des QM161
6.3.9 Strategische und operative Planung für die Organisation172
6.3.10 Projekte als Arbeitsform für den QM-Prozess und Systemaufbau176
6.4 Implikationen des Qualitätsmanagements für das Führungsmodell und die Organisationsentwicklung178
6.4.1 Führungsverständnis in der DIN EN ISO 9001146
6.4.2 Führungsverständnis im EFQM-Excellence-Modell179
6.4.3 Führungsverständnis im KQS-Modell180
6.4.4 Aufbau reflexiver Organisationsbewertungen als Teil des Führungssystems – Das Beispiel der Managementbewertung nach DIN EN ISO 9001181
6.4.5 Selbstbewertung nach EFQM als Instrument der Entwicklung eines Führungssystems183
6.4.6 Die Bedeutung des Selbstreportes nach KQS für das Führungssystem186
6.4.7 Führungsaspekte in der Selbstbewertung nach DIN EN ISO 9004186
6.4.8 Führung und Personalentwicklung187
6.5 Aufbau einer Qualitätsmanagement-dokumentation (Vorgabe- und Nachweisdokumente)199
7 Bausteine im Qualitätsmanagement mit unmittelbar sozialarbeiterisch-fachlicher Wirkung203
7.1 Einbindung fachlicher Standards203
7.2 Supervision206
7.3 Konzeptentwicklung208
7.4 Teamarbeit211
7.5 Evaluation214
8 Bausteine mit Wirkung auf die Entfaltung von Methodenkompetenz218
8.1 Funktionen und Gremien im QM218
8.2 Qualitätsmanagement beginnt von oben218
8.3 Lenkungs- und Steuerungsgruppenarbeit219
8.4 Qualitätszirkel221
8.5 Funktion, Rolle und Aufgaben der/des Qualitätsmanagementbeauftragten224
8.6 Zeitmodell zum QM-Aufbau228
8.6.1 Einführungsprojekt von QM nach DIN EN ISO 9001:2008228
8.6.2 Einführungsprojekt von QM nach dem EFQM-Modell für Excellence230
8.6.3 Einführungsprojekt von QM nach KQS232
8.7 Methoden für die Arbeit mit QM-Gruppen233
8.7.1 Moderation233
8.7.2 Zukunftswerkstätten238
8.7.3 Projektmanagement239
8.8 Werkzeuge in der QM-Arbeit239
8.8.1 Die sieben klassischen Werkzeuge239
8.8.2 Die sieben neuen Werkzeuge250
9 Bausteine mit Wirkung auf die Entfaltung von Controllingkompetenz und Ergebnisorientierung260
9.1 Controlling in der Sozialen Arbeit260
9.1.1 Der Begriff Controlling260
9.1.2 Strategisches und operatives Controlling260
9.1.3 Aufgaben des Controlling262
9.2 Ergebnisorientierung in der Sozialen Arbeit zwischen Output und Outcome265
9.2.1 Was ist Erfolg und Ergebnis in der Sozialen Arbeit? – Eine Systematisierung265
9.2.2 Output und Outcome als Ergebnisbereiche der Sozialen Arbeit266
9.2.3 Ergebnisorientierung in der Sozialen Arbeit zwischen Output und Outcome267
9.3 Methoden zur Messung in der Sozialen Arbeit268
9.3.1 Indikatorenentwicklung268
9.3.2 Befragungen am Beispiel der Kundenbefragung269
9.3.3 Beobachtungsverfahren274
9.3.4 Kennzahlenentwicklung277
9.4 Beschwerde- und Rückmeldungsmanagement im Kontext des Controllings280
9.4.1 Definition des Begriffs Beschwerde280
9.4.2 Beschwerde- und Rückmeldungsmanagement281
9.4.3 Zufriedenheit mit der Unternehmensreaktion281
9.4.4 Der Prozess des Beschwerde- oder Rückmeldungsmanagements282
9.5 Fehlermanagement und Vorbeugemaßnahmen285
9.6 Die Balanced Scorecard als integrierter Controlling- und Managementansatz 9.6.1 Die BSC im Profit- und im Non-Profit-Bereich286
9.6.2 Die Entwicklung einer BSC – ein kurzer Überblick288
9.7 Verbesserungsprozesse planen und Maßnahmen entwerfen, verfolgen und umsetzen291
10 Schlussbetrachtung293
Literaturverzeichnis294

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