3 Analyse und Maßnahmenempfehlungen (S: 27-28)

Im folgenden Kapitel werden einige wesentliche Handlungsfelder und -empfehlungen für psychologisches Personalmanagement in Projekten vorgestellt. Sie betreffen das Projektteam, den Projektleiter als Führungskraft, das Stakeholder-Management, die Kommunikation sowie Risiken, Konflikte und Krisen in Projekten.

Während einige Verfahren und Interventionen von Nicht-Psychologen durchgeführt werden können, (z.?B. die Organisation von Trainingsmaßnahmen), erfordern andere – wie z.?B. das psychologische Projektcoaching oder die Durchführung psychologischer Testverfahren (siehe z.?B. Hossiep & Mühlhaus, 2015) – eine entsprechende psychologische Ausbildung.

3.1 Das Projektteam

3.1.1 Zusammenstellung des Projektteams

Obwohl Projektleitungen ihr Team zum Erfolg führen sollen, haben sie in der Praxis wenig Möglichkeiten, die Mitglieder dieses Teams auszuwählen, da sie im Ringen um die besten Mitarbeiter mit mächtigeren Konkurrenten (z.?B. Linienvorgesetzten) oftmals unterliegen. Zudem würde es, wenn die Projektmitarbeiter aus internen Fachabteilungen des Unternehmens kommen, ungeschriebene Normen verletzen, sie einer umfassenden eignungsdiagnostischen Prozedur zu unterziehen. Wenn mit den Linienvorgesetzten darüber beraten wird, ob Mitarbeiter den Anforderungen des Projekts entsprechen, muss daher mit einem Widerspruch zwischen Projekt- und Abteilungsrationalität gerechnet werden. Ein Vorgesetzter, der sich infolgedessen opportunistisch verhält, könnte seinen Mitarbeiter entweder absichtlich unterbewerten, um ihn für seine Abteilung zu erhalten, oder einen ungeeigneten Mitarbeiter bewusst wegloben, um ihn loszuwerden. Hier kann der Personalmanager als unabhängiger Dritter Entscheidungsunterstützung bieten.

Insgesamt sind die Anforderungen an Mitglieder eines Projekts sehr hoch, da sie über ausgeprägte spezifische Fachkenntnisse verfügen müssen, zugleich in besonderem Maße offen für neue Erfahrungen sein und dabei eine überdurchschnittliche Bereitschaft und Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit anderen aufweisen sollten. Angesichts dessen sollte die Auswahl der Projektmitarbeiter professionell erfolgen und sich an deren Kompetenz orientieren – nicht vorrangig an ihrer Entbehrlichkeit in den Fachabteilungen.
Als allgemeine Orientierungspunkte für die Anforderungen an ein Projektteam können gelten (vgl. Högl & Gemünden, 2005):

Checkliste: Wichtige Anforderungen an Teammitglieder in Projekten
–– Bei der Teambesetzung muss auf ausreichende soziale und methodische Kompetenz geachtet werden.
–– Die Teammitglieder sollten eine Präferenz für die Gruppenarbeit besitzen.
–– Die Diskrepanzen im Wissens- und Fähigkeitsbestand der Gruppenmitglieder sollte nicht zu groß sein.
–– Bei virtuellen Teams ist besonders auf nicht fachliche Kompetenzen der Teammitglieder, wie z.?B. kommunikative Kompetenz und Medienkompetenz, zu achten (Hertel & Orlikowski, 2012, S.?338 ff.).

Vor der letztendlichen Entscheidung empfiehlt es sich, aufgrund seiner hohen eignungsdiagnostischen Güte und Praktikabilität ein anforderungsorientiertes strukturiertes Interview (Schuler, 2002; Schuler & Mussel, 2016) zu führen, bei dem im optimalen Fall auch der vorgesehene Projektleiter mitwirken sollte.

Wie das Auswahlverfahren konkret gestaltet werden kann, ist am Beispiel eines Projekts zur Steigerung der Vertriebseffizienz in Tabelle 7 dargestellt.