Bildungsberatung in Berliner KMU: Ansätze und Erfahrungen (S. 49-50)

Nina Reinecke, Frank Schröder

1 Einführung und Ausgangslage

Die Entwicklung hin zu einer Wissensgesellschaft führt auf allen gesellschaftlichen Ebenen zu strukturellen Veränderungen und artikuliert sich in der Arbeitswelt besonders deutlich. Kennzeichnend hierfür sind Begriffe wie Globalisierung, Flexibilisierung, Mobilität, Empowerment und Employability, die den Wandel in der Arbeitswelt und in den Unternehmen beschreiben. Damit einher geht eine verstärkte Veränderungsdynamik bezogen auf die Arbeitsorganisation und die jeweiligen Arbeitsprozesse.

Hier zeigt sich aber ein Dilemma: Gerade kleinere Betriebe stehen wegen knapper Ressourcen häufig unter Zeitdruck, vernachlässigen die Personalentwicklung und können sich dadurch nicht den Veränderungen anpassen. Angesichts eines erhöhten Wettbewerbsdrucks und steigender Qualifikationsanforderungen wird die Notwendigkeit betrieblichen Lernens für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) immer bedeutender.

Betriebe stehen – insbesondere auch im Hinblick auf den erwarteten Fachkräftemangel – vor der Herausforderung, die Arbeitsabläufe innovationsoffen zu reorganisieren und ihre Beschäftigten kontinuierlich zu qualifizieren. Viele Unternehmen interessieren sich jedoch erst dann für Weiterbildungsmaßnahmen, wenn ökonomische Probleme auftreten oder zwingende Gründe dafür sprechen. Das seitens Politik,Wirtschaft und Wissenschaft proklamierte Ziel des lebenslangen Lernens ist in nur wenigen Betrieben verankert.

Es zeigt sich in der Summe ein Bedarf nach effizienten Maßnahmen der Qualifikations- und Kompetenzentwicklung von Mitarbeiter/innen im betrieblichen und beruflichen Zusammenhang, die den spezifischen Bedingungen in kleinen und mittleren Unternehmen angepasst sind. Gefragt ist hier eine Bildungsberatung, die den Aufbau dieser beruflichen Aus- und Weiterbildungsstrukturen in und mit den Unternehmen unterstützt. Bildungsberatung in und mit KMU, verstanden als organisationsbezogene Beratung (vgl. Schiersmann 2004, S. 14 ff.), zielt auf die Förderung betrieblicher Weiterbildung und des lebenslangen Lernens auf betrieblicher Ebene.

Lebenslanges Lernen und Weiterbildung beinhalten neben fachlichem Wissen zuneh mend Flexibilität, Problemlösungsfähigkeit, Informationsverarbeitungskompetenz, Teamfähigkeit usw., die zu unverzichtbaren Kompetenzen und Fähigkeiten werden. Dies erfordert einen ganzheitlichen Blick auf die Qualifizierungspraxis im Unternehmen. Der vorliegende Beitrag geht der Frage nach, was eine Bildungsberatung in und mit KMU leisten sollte, um die Betriebe bei ihrer Personalentwicklung und Weiterbildungsorganisation adäquat unterstützen zu können. Es werden Bedingungen und Herausforderungen bezüglich einer Weiterbildungspraxis und Personalentwicklung in KMU beschrieben und Ansätze für eine Bildungsberatung vorgestellt, die in Berliner Modellprojekten entwickelt und erprobt werden.

2 Situation und Herausforderungen für Weiterbildungsaktivitäten in KMU

2.1 Personalentwicklung und Weiterbildungsorganisation in Berliner KMU

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) stellen in Berlin eine bedeutsame volkswirtschaftliche Kraft dar. Vor allem in den für den Wirtschaftsstandort entscheidenden Zukunftsbranchen wie Dienstleistung, Informations- und Kommunikationstechnologie, Neue Medien sowie Bio-, Umwelt- und Medizintechnik sind es oftmals mittelständische Betriebe, die einerseits in einem nicht geringen Ausmaß zur Stärkung des Standortes beitragen und andererseits weitaus massiver als Großunternehmen von besonderen unternehmerischen Risiken betroffen und angesichts der konjunkturell bedingten Auftragslagen einem hohen Erfolgsdruck ausgesetzt sind.

Aufgrund zeitlicher und personeller Engpässe gestalten sich die Personalentwicklung und Weiterbildung in vielen Unternehmen oftmals schwierig. Interne, auf den eigenen Unternehmensbedarf zugeschnittene Ausbildungs- und Qualifizierungsprogramme, wie sie in Großunternehmen üblich sind, fehlen in KMU gänzlich. Ferner unterscheiden sich Unternehmen hinsichtlich der Qualifikationserfordernisse und der Aus- und Weiterbildungspraxis, grob kann hier zwischen Hoch- und Niedrigqualifikationsstruktur unterschieden werden. In einer Untersuchung um Qualifizierungsstrategien ergab die Befragung von 186 Berliner KMU zwei Tendenzen: Im Niedrigqualifikationssektor sind demnach aufgrund der nur geringen oder spezifischen Qualifikationsbasis im Unternehmen in höherem Maße Qualifizierungsleistungen bei Neueinstellungen zu erbringen.