Textprobe: Kapitel 2.2.5, Auslandsniederlassung: Als Auslandsniederlassung zum Zweck eines internationalen Markeintritts wird ein lokaler Standort im - vom Sitz der Stammniederlassung abweichenden - Zielmarkt verstanden. Die Auslandsniederlassung ist vor Ort steuerpflichtig, verkörpert jedoch keine eigenständige juristische Person und wird von der Muttergesellschaft (Haftung) kontrolliert und gesteuert. Das Engagement ist durch eine 'langfristig angelegte Verlagerung von Wertaktivitäten und Ressourcen ins Ausland' gekennzeichnet. Dabei soll der 'der Nutzen eines Unternehmens durch die Realisierung von firmen-, standort- und transaktionskostenspezifischen Vorteilen maximiert werden'. In der Fachliteratur sind vor allem folgende zwei Ausprägungsformen einer ausländischen Niederlassung beschrieben: Die Auslandsniederlassung beschränkt sich auf einzelne oder mehrere betriebliche Funktionen, sehr häufig in Form einer Vertriebsniederlassung mit dem Schwerpunkt der Verstärkung von absatzpolitischen Maßnahmen und damit verbundener Marktpenetration, aber auch in anderen Funktionsbereichen wie beispielsweise Forschung & Entwicklung oder Beschaffung. Die Auslandsniederlassung, die in diesem Fall als Auslandsproduktion oder Fertigungs- bzw. Produktionsbetrieb bezeichnet wird, deckt nahezu den gesamten betrieblichen Produktionsprozess im Zielland ab und erfordert im Vergleich zu erster Ausprägung einen höheren Kapital- und Ressourceneinsatz. 'Eine Niederlassung wird anderen Markteintrittsmodulen vorgezogen, wenn die Kontrolle über das Auslandsgeschäft von erheblicher Bedeutung für das investierende Unternehmen ist und die notwendigen Ressourcen und das notwendige Know-How, um diese Auslandsaktivität auch wirtschaftlich durchführen zu können, im eigenen Unternehmen vorhanden sind.' Vorteile dieser Markteintrittsform gegenüber anderen, bereits genannten Eintrittsformen liegen in erster Linie im größeren Kontroll- und Steuerungspotenzial seitens des Stammunternehmens, das dem Niederlassungsunternehmen nicht mehr als das unbedingt nötige Maß an Autonomie einräumt. Als weiterer Vorzug ist die Möglichkeit einer ggf. weltweit optimierten Gestaltung steuerlicher Sachverhalte zu nennen. Bei multinationalen Unternehmungen, deren Wertschöpfung in länderübergreifenden Netzwerken erfolgt, kann das Risiko der Muttergesellschaft durch Verteilung der Wertschöpfungsaktivitäten auf mehrere Länder deutlich diversifiziert werden. Als Nachteile sind insbesondere das Ausmaß des Kapitaleinsatzes, das hohe wirtschaftliche und politische Risiko sowie hohe Managementanforderungen festzuhalten. Bei der Wahl dieser Markteintrittsstrategie geht das Unternehmen eine längerfristige (Ressourcen-)Bindung ein, die sich negativ auf die Flexibilität auswirkt und ggf. notwendige Umdispositionsentscheidungen verzögert. Hinzu kommen ein eingeschränkter Zugang zu den Kapitalmärkten und eine üblicherweise geringere Akzeptanz im Gastland im Vergleich zur rechtlich selbstständigen Auslandstochtergesellschaft. 2.2.6, 100% Tochtergesellschaft: Die extensivste Stufe des Auslandsengagements erreicht eine hundertprozentige Tochtergesellschaft im Ausland. Unter einer 100%igen Tochtergesellschaft wird eine rechtlich unabhängige Unternehmensform verstanden, bei der die Muttergesellschaft 'die alleinige Verfügungsgewalt über eine Unternehmung im Ausland' besitzt, mit dem im Ausland investierten Kapital haftet und dort auch ihre Gewinne versteuert. Für die Entscheidung für eine Tochtergesellschaft sprechen die hohen Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten der Auslandsaktivitäten, die die Etablierung eines individuellen und unternehmensspezifischen Marktauftrittes ermöglichen, der wiederum für eine globale strategische Koordination benötigt wird. In Vergleich zu kooperierenden Markteintrittsformen werden Qualitäts- und Kompetenzentscheidungen schneller getroffen, Transaktionskosten verringert und Know-How-Diffusion vermieden. Andererseits ist der Aufbau einer Tochtergesellschaft durch die zumeist höheren Kapital- und Ressourceninvestitionen wirtschaftlich riskanter. Dadurch ist die Reversibilität gegenüber anderen Markteintrittsformen deutlich geringer. Hinzu kommt ein Enteignungsrisiko infolge potenziell unstabiler politischer Verhältnisse. Die Gründung einer Tochtergesellschaft kann auf zwei Arten erfolgen: Neugründung (sog. Greenfield) oder Übernahme (Akquisition) bereits bestehender Unternehmen bzw. Fusion (sog. Brownfield). Neugründung / Greenfield-Investition: Die Gründung einer neuen Tochtergesellschaft im Ausland ist mit zahlreichen Vorteilen verbunden. Bei 'organischem bzw. internem Wachstum' ist die Durchsetzung von Strategien und Strukturen sowie die Etablierung einer Unternehmenskultur, die mit denen der Muttergesellschaft kompatibel sind, weniger kompliziert als in einer Kooperationslösung oder einer Akquisition. Auch sofern keine geeigneten Akquisitionskandidaten im gewünschten Land zur Verfügung stehen, ist die Neugründung eine interessante strategische Option. Als wesentliche Nachteile sind oftmals lange Umsetzungsdauern sowie infolgedessen die relativ späte Verfügbarkeit der Economies of Scale zu nennen. Ferner mangelt es im Ausland neu gegründeten Unternehmen bisweilen an dringend erforderlichen lokalen landes- und kulturspezifischen Kompetenzen. Unternehmensakquisition / Brownfield-Investition: Eine internationale Unternehmensakquisition liegt vor, wenn 'eine inländische Unternehmung...eine andere Unternehmung im Ausland vollständig oder zumindest mit mehr als 50% der Anteile ... übernimmt' Für die Wahl dieser Markteintrittsstrategie spricht der Zeitfaktor, da sie einen schnellen Markteintritt und - bei vorhandener Produktionsstätte - die sofortige Leistungserstellung erlaubt. Insbesondere die Übernahme lokaler Unternehmen bietet den Vorteil, dass bereits vorhandene Kontakte, (technisches) Know-how und eine etablierte Marktstellung der bisherigen nationalen Unternehmung genutzt werden können. Als besonderen Vorteil sehen Schmid und Kutschker die existierende Humankapitalbasis an. Durch die Möglichkeit des sofortigen Markteintrittes und bereits vorhandene Managementressourcen können erhebliche Kostenersparnisse realisiert werden. Internationale Akquisitionen erfordern jedoch einen hohen Kapitaleinsatz. In der Praxis werden Unternehmen häufig über ihrem Marktwert veräußert. Zudem wird von einer hohen Quote (>50%) von Auslandsakquisitionen berichtet, in denen der gewünschte Erfolg ausbleibt. Als Hauptursachen werden strukturelle und kulturelle Spannungen genannt, die sich im Widerstand und soziokultureller Ablehnung seitens der Mitarbeiter äußern und die Verwirklichung der erhofften Vorteile verhindern.