| Inhalt | 5 |
| Einführung | 9 |
| Demografischer Wandel in Organisationen | 12 |
| 1. Demografischer Wandel: Eine kurze Einführung in eine populäre Prognose | 13 |
| 1.1 Bevölkerungsrückgang und Verschiebung der Altersstruktur | 14 |
| 1.2 Was bedeutet das für die Entwicklung des Arbeitsmarktes? | 17 |
| 1.3 Was wird getan? Was kann überhaupt getan werden? | 19 |
| 2. Wen muss das interessieren? Die Relevanz des demografischen Wandels für Mitarbeiter, Führungskräfte und Organisationen | 22 |
| 2.1 Der demografische Wandel und seine Herausforderungen für Organisationen | 22 |
| 2.1.1 Arbeitskräftemangel: Investitionen in Mitarbeitergewinnung und -bindung | 23 |
| 2.1.2 Steigende Homogenität: Investitionen in Qualifikations- und Kompetenzentwicklung | 24 |
| 2.1.3 Gesamtleistungsfähigkeit der Organisation: Investitionen in Mitarbeitergesundheit und Effizienzsteigerungen | 26 |
| 2.1.4 Zusammenfassende Darstellung demografischer Probleme und möglicher Lösungsvarianten | 27 |
| 2.2 Ein zweiter Blick auf die Landkarte demografischer Problem- und Lösungsbeschreibungen | 28 |
| 2.2.1 Die Prognose des demografischen Wandels als unablehnbarer Handlungsappell | 29 |
| 2.2.2 Der demografische Wandel – ein Unterschied, der (bislang) keinen Unterschied macht | 31 |
| 2.3 Zusammenfassung – Oszillation zwischen Problem und Rhetorik | 38 |
| Jüngere und Ältere: Lebensläufe in Unternehmen | 40 |
| 3. Können und Dürfen: Zur Leistungsfähigkeit jüngerer und älterer Mitarbeiter | 41 |
| 3.1 Alte Hasen oder altes Eisen? Alter(n)sbilder in Betrieben und ihre Folgen | 41 |
| 3.1.1 Weiterhin überwiegen negative Bilder über Ältere und das Altern | 42 |
| 3.1.2 Jugendzentriertheit und Altersstereotype als offenes Geheimnis | 43 |
| 3.1.3 Vom Nicht-Dürfen zum Nicht-Können | 44 |
| 3.1.4 Die Auflösung (informeller) Altershöchstgrenzen als Chance für alle Mitarbeiter | 46 |
| 3.2 Von Mythen und Wahrheiten: Leistungswandlung im Lebens- und Erwerbsverlauf | 47 |
| 3.2.1 Von Bärenkräften und Adleraugen im Alter | 48 |
| 3.2.2 Einbußen in der Mechanik werden durch Erfahrung und Wissen mehr als kompensiert | 49 |
| 3.2.3 Altern ist vielschichtig: Intra- und interindividuelle Streuungen | 50 |
| 3.2.4 Individuelle Arbeitsfähigkeit als Schlüsselkonzept im Erwerbsleben | 51 |
| 3.2.5 Gesundheit als Grundlage für die eigene Arbeitsfähigkeit | 53 |
| 3.2.6 Einfluss von Kompetenz und Werten | 54 |
| 3.2.7 Arbeitsorganisation und Führung als zentrale Stellhebel | 55 |
| 3.3 Was tun? Implikationen für die Praxis | 57 |
| 3.3.1 Was können Jüngere tun? | 57 |
| 3.3.2 Was können Ältere tun? | 57 |
| 3.3.3 Was können Betriebe für Arbeitnehmer tun, wenn sie es ernst meinen mit dem Demografiemanagement? | 58 |
| 4. Wollen und Sollen: Interessen, Motive, Werte und Bedürfnisse jüngerer und älterer Mitarbeiter | 59 |
| 4.1 Warum Unternehmen sich zukünftig mehr um das Wollen kümmern sollten | 59 |
| 4.1.1 Wie Mitarbeiter aus Unternehmenssicht sein sollen | 59 |
| 4.1.2 Unternehmen denken bisher selten über Verführungsmittel nach | 60 |
| 4.1.3 Die Aufwertung der Mitarbeiter im demografischen Wandel | 61 |
| 4.1.4 Das Wollen des Einen ist nicht unabhängig vom Wollen des Anderen | 61 |
| 4.2 Berufliche Ziele und Führungskräfteunterstützung im Laufe der Erwerbsbiografie | 62 |
| 4.2.1 Was wollen jüngere Arbeitnehmer? | 63 |
| 4.2.2 Was wollen Arbeitnehmer mittleren Alters? | 64 |
| 4.2.3 Was wollen ältere Arbeitnehmer? | 65 |
| 4.3 Gratifikationskrisen in der Lebensmitte | 67 |
| 4.3.1 Gratifikationskrisen als Ungleichgewicht zwischen Anstrengung und Belohnung | 67 |
| 4.3.2 Gratifikationskrisen haben einen negativen Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit | 68 |
| 4.3.3 Arbeitnehmer im mittleren Erwachsenenalter haben das größte Risiko für Gratifikationskrisen | 69 |
| 4.4 Was tun? Implikationen für die Praxis | 70 |
| 4.4.1 Altersübergreifende Empfehlungen an Führungskräfte | 70 |
| 4.4.2 Altersspezifische Empfehlungen an Führungskräfte | 71 |
| 5. Zum Beispiel: Wie Ärzte in langjähriger Berufstätigkeit gesund und arbeitsfähig bleiben können | 73 |
| 5.1 Resilienzprozesse im Arztberuf – Vom Vermeidungs- in den Annäherungsmodus | 74 |
| 5.2 Unmögliche Aufträge enttarnen – Grundbedürfnisse versorgen | 75 |
| 5.3 Resilienzfördernde Haltungen – „… die Weisheit zu unterscheiden“ | 77 |
| 5.4 Fazit | 79 |
| Füreinander wirksam werden: Alltägliche Konfliktfelder | 80 |
| 6. Wertschätzung im Betrieb: Weshalb sie oft vermisst wird und mögliche Beiträge zu ihrem Zustandekommen | 81 |
| 6.1 Vorbemerkung: Sprachspiele der Wertschätzung | 81 |
| 6.2 Keine Wertschätzung – ein chronifiziertes Problem | 82 |
| 6.3 Wertschätzung – was ist das eigentlich? | 83 |
| 6.3.1 Wer möchte was von wem? | 83 |
| 6.3.2 Das Stufenmodell der Wertschätzung | 84 |
| 6.3.4 Keine Wertschätzung als chronischer Zustand: individuelle und organisationale Wirklichkeiten und ihre Konfliktpunkte | 87 |
| 6.3.5 Konsequenzen für die Praxis – Coaching von Nicht-Wertschätzungs- Empfängern und -spendern | 89 |
| 6.4 Das Wertschätzungsdefizit systemtheoretisch gewendet | 94 |
| 6.4.1 Moralische Kommunikation und ihre Vorzüge | 94 |
| 6.4.2 Konsequenzen für Teamberatung und Supervision | 97 |
| 6.5 Fazit – mit klarer Sprache hin zu verantwortlichen Positionen | 98 |
| 7. Unterschiede, die keine Unterschiede machen dürfen: Entstehung und Umgang mit Leistungsunterschieden in Arbeitsteams | 99 |
| 7.1 Der Durchschnitt hält sich für besser als den Durchschnitt | 99 |
| 7.2 Niedrigleistung, ein Altersphänomen? | 101 |
| 7.3 Entstehung und Dynamik des Phänomens „Niedrigleister“ | 102 |
| 7.3.1 Der Start – Beste Absicht bei verschiedenen Währungen oder konstante Leistung in neuer Umwelt | 102 |
| 7.3.2 Die Enttäuschung – und das Warten auf Besserung | 104 |
| 7.3.4 Die Chronifizierung | 105 |
| 7.3.5 Die Überrumpelung – wenn die Alimentation wegfällt | 106 |
| 7.4 Auswirkungen auf das Team – Ohnmacht auf allen Seiten | 107 |
| 7.5 Was hilft, und wann hilft helfen? | 109 |
| 7.5.1 Entdramatisierung des letzten Platzes und Umfokussierung von Output auf Input | 109 |
| 7.5.2 Frühzeitige und kontinuierliche Konfrontation mit der Ist-Soll-Diskrepanz | 110 |
| 7.5.3 Versetzung ungefährdet | 112 |
| 7.5.4 Hilf nur, wenn Du weißt, an welcher Stelle Du damit aufhörst | 113 |
| 7.6 Fazit | 115 |
| Den demografischen Wandel organisieren | 117 |
| 8. Qualifizierung und Wissensmanagement: Wie Know-how im Unternehmen bleibt | 118 |
| 8.1 Im Wissen nichts Neues? | 118 |
| 8.2 Drei verbreitete Missverständnisse – vorab geklärt | 119 |
| 8.3 Wissensmanagement in Metallindustrie und Krankenhaus: Befunde unserer Studie | 121 |
| 8.4 Erkenntnisse aus anderen Studien und aus dem Diskurs über Wissensmanagement | 123 |
| 8.4.1 Mythen über Wissen und Alter | 123 |
| 8.4.2 Wissen und Organisationskultur- Reziprozität und Vertrauen | 124 |
| 8.5 Vorgehensweisen zum Lernen: lebenslang, praxisrelevant, partizipativ | 126 |
| 8.5.1 Rollen im Gruppenarbeitsprozess | 127 |
| 8.5.2 Selbstorganisierte Gesprächsformen im Wissensmanagement | 128 |
| 8.5.3 Bewusste Altersmischung einiger Lernsettings | 130 |
| 8.6 Praxisbeispiele aus Betrieben – Wissensorientierung entlang der Mitarbeiter-Lebensphasen | 130 |
| 8.6.1 Qualifikationsmatrix | 131 |
| 8.6.2 Wissensbilanz | 132 |
| 8.6.3 Qualitätsaudit und „KMU-Navigator“ | 133 |
| 8.6.4 Wissensstaffette | 133 |
| 8.6.5 Senior-Experten | 134 |
| 8.7 Weitere Begriffsschärfungen, systemisch angehaucht | 135 |
| 8.7.1 Fundierte Ignoranz: der Kontrast von Wissen und Nicht-Wissen | 135 |
| 8.7.2 Vom Lernen | 135 |
| 8.7.3 Kompetenz als Konsequenz und Rahmen | 136 |
| 8.7.4 Intelligente Perspektiven | 137 |
| 8.7.5 Das dritte Element: Gruppen | 138 |
| 8.8 Was tun? Implikationen für die Praxis | 139 |
| 9. Betriebliche Demografieprojekte: Was zum Gelingen erforderlich ist | 140 |
| 9.1 Zwei Zitate vorweg | 140 |
| 9.2 Leitgedanken und Logik | 141 |
| 9.2.1 Reziprok, modal, systemisch … | 141 |
| 9.2.2 Passend und austauschbar zugleich bleiben | 141 |
| 9.2.3 „Unsichtbare Hand“? | 142 |
| 9.2.4 Abstimmungs-Bedarfe | 143 |
| 9.2.5 Instruktive Intervention? Komplexität, Projekte und Zirkelschlüsse | 144 |
| 9.2.6 Kontroll-Illusion und (Un-) Planbarkeit von Komplexität | 147 |
| 9.2.7 Kultur, Organisationsentwicklung und Change Management | 148 |
| 9.3 Vorgehensweisen in der Praxis | 149 |
| 9.3.1 Anfänge: Analysen, Piloten und Prozesse | 149 |
| 9.3.2 Ein Projektteam geht an den Start | 150 |
| 9.3.3 „ABI“ und andere demografische Bestandsaufnahmen | 151 |
| 9.3.4 Von Handlungsfeldern zu Maßnahmen zu Werkzeugen … | 154 |
| 9.3.5 Fortsetzungen: Steuerung, Reflexion, Ausweitungen | 155 |
| 9.3.6 „Tu Gutes – und rede darüber!“ | 156 |
| 9.3.7 Abschluss: Verankerung für Nachhaltigkeit und Weiterentwicklung | 157 |
| 9.4 Ein preisgekröntes Beispiel für einen integrierten Ansatz | 159 |
| 9.4.1 Schwerpunkt: Weiterbildung über alle Generationen | 161 |
| 9.4.2 Begleitung mit Kommunikation und Verankerung in Prozessen | 162 |
| 9.4.3 Inspiration für KMU | 163 |
| 9.5 Was tun? Implikationen für die Praxis | 163 |
| 10. Betriebliche Demografieprojekte: Lösungen für typische Stolpersteine | 165 |
| 10.1 Eigene Projekterfahrungen | 165 |
| 10.2 Lessons learned | 166 |
| 10.2.1 Was davon ist typisch für Demografieprojekte? | 167 |
| 10.2.2 Was sagen Veränderungsmanagement-Weisheiten zum hier beobachteten Ausbleiben erhoffter Veränderung? | 168 |
| 10.2.3 Regeln für guten Umgang mit Widerstand | 168 |
| 10.2.4 Widerstand in Schichten | 170 |
| 10.2.5 Partizipation ist wichtig, aber reicht alleine nicht | 171 |
| 10.2.6 „Olalla-Formel“ | 171 |
| 10.3 Widerstand in Demografieprojekten: Ursachen und Umgang zusammengefasst | 172 |
| 10.4 Was tun? Implikationen für die Praxis | 173 |
| Wie ein Buch seine Autoren einholte | 175 |
| Forschung und Beratung zum demografischen Wandel in Organisationen: Unsere Erfahrungsgrundlagen | 179 |
| Glossar | 190 |
| Literaturverzeichnis | 195 |
| Ausgewählte Internetressourcen | 205 |
| Autorinnen und Autoren | 208 |
