3. Variable Vergütung

3.1 Ausgangssituation

Eine Modernisierung der traditionellen Entgeltsysteme ist durch die Auswirkungen der sich wandelnden Arbeits- und Aufgabenstrukturen und der sich dadurch verändernden Or­ganisationsgefüge unumgänglich geworden.[75]

Anfang der achtziger Jahre des letzten Jahrhunderts zeichnete sich das Ende des Taylor­ismus bereits immer deutlicher ab. Die Unternehmen begannen das Human Kapital ge­zielter einzusetzen, da sie merkten, dass ein nur „restriktiver Zugriff auf das menschliche Arbeitsvermögen wichtige Produktivitätspotentiale verschenkt“[76].[77]

Die klassische tayloristische Produktionsweise wurde zunehmend abgelöst von neuen Produktionsweisen und Managementstrategien wie zum Beispiel dem Lean Manage­ment.[78]

Unter Lean Management (Schlankes Management) versteht man verschiedene Ansatz­punkte, die die betrieblichen Strukturen verschlanken und die Prozesse beschleunigen sollen. Dazu gehören

der Abbau von Hierarchiestufen,

die Verschlankung der Verwaltung,

kurze Informations- und Kommunikationswege,

Teamarbeit,

die Optimierung von Arbeitsabläufen,

ständige (Qualitäts-)Verbesserungen durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und betriebliches Vorschlagswesen,

mehr Eigenverantwortung für die einzelnen Mitarbeiter, so dass diese ihre Arbeit selbst strukturieren können,

sowie die Optimierung der Wertschöpfungsketten, zum Beispiel durch eine enge und strategische Zusammenarbeit mit Lieferanten (Just-in-Time-Konzept).[79]

Als typische Kennzeichen des Taylorismus dagegen gelten Fließbandarbeit und Massen­produktion, die nur durch eine starke Arbeitsteilung erfolgreich werden konnten. Diese wiederum ist geprägt von einer hohen Arbeitsintensität, einer monotonen Arbeit, die den Mitarbeitern kein eigenständiges Denken und Handeln erlaubt, sowie einem autoritären Führungsstil.[80]

Heutzutage bedeutet Führung jedoch immer weniger, seinen Mitarbeitern detaillierte Ar­beitsanweisungen zu geben und deren Einhaltung streng zu kontrollieren, als vielmehr die Teams bei der Erledigung der immer komplexer werdenden Aufgaben zu unterstützen – also „Coaching statt Führung“[81]. Außerdem steht nicht mehr die Optimierung von einzel­nen Arbeitsschritten im Mittelpunkt von Rationalisierungsmaßnahmen wie es noch im Tay­lorismus der Fall war, sondern vielmehr die Optimierung von Projektabläufen und Prozes­sen.[82]

Bis Anfang der neunziger Jahre war die Leistungsentlohnung in Deutschland wenig ver­breitet und genoss auch keinen hohen Stellenwert. Dann wurde jedoch mehr und mehr er­kannt, „dass die Entgeltsysteme in eine Krise geraten sind, die nur durch einen raschen und tiefgreifenden Anpassungs- bzw. Modernisierungsprozess behoben werden kann“[83].[84]

Durch den vermehrten Abbau betrieblicher Hierarchien, gibt es für die Mitarbeiter oft kaum mehr Aufstiegsmöglichkeiten und damit verbunden auch keine große Chance auf Ver­dienstzuwächse. Außerdem werden ihre Aufgaben sowohl quantitativ als auch qualitativ immer anspruchsvoller und komplexer. Dies in Kombination führt vielfach zu einem Moti­vationsverlust. Um diesen wieder auszugleichen, gilt es, Maßnahmen zu ergreifen, um Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern zu verhindern.[85]

Eine Möglichkeit, die Mitarbeiter auch ohne Höhergruppierung adäquat zu entlohnen, bie­ten Entgeltsysteme, die zielorientiert sind und Leistung entsprechend des Zielerreichungs­grades honorieren – also eine variable, monetäre Vergütungskomponente enthalten. Sie stellen einen unmittelbaren Bezug zwischen quantitativer und qualitativer Leistungser­bringung und Zielerreichung und einer entsprechenden Entlohnung her.[86]

Der zunehmenden Kunden- und Marktorientierung der heutigen Zeit kann dadurch Rech­nung getragen werden, dass Teile des variablen Arbeitsentgeltes „unmittelbar an den Er­folg oder Misserfolg“[87] auf dem relevanten Markt gekoppelt werden, sie also erfolgsab­hängig ausgezahlt werden.[88]

In der Praxis fehlt „der ‚Führung durch Ziele’ .. [jedoch bisher oft] der Schritt der Vergü­tung durch ‚Zieler­reichung’“[89], da tarifliche Festschreibungen vielfach die Einführung varia­bler Vergütungsbestandteile erschweren oder verhindern und keine oder zumindest nicht ge­nügend Rücksicht auf unternehmensspezifische Belange nehmen.[90] Dies liegt vor allem da­ran, dass die Tarifverträge in den fünfziger und sechziger Jahren entstanden sind und damit aus der Hochphase des Taylorismus stammen. Deswegen gilt es, leistungs- und produk­tivitätshemmende Regelungen aus den Tarifverträgen zu entfernen und dadurch die Ent­lohnung zu flexibilisieren, wie es im TVöD bereits geschehen ist.[91]

Die wachsende Bedeutung und Verbreitung von Zielvereinbarungen in der deutschen Wirtschaft lässt sich zum einen durch die „scheinbare Einfachheit der Durchführung von Zielvereinbarungen“[92] erklären und zum anderen dadurch, dass letztlich kaum ein Kon­zept der variablen Vergütung ohne Zielvereinbarungen auskommt. Denn Soll-Ist-Abwei­chungen können nur gemessen und beurteilt werden, wenn zuvor die angestrebte Ziel­größe vereinbart beziehungsweise definiert wurde. Deswegen befassen sich die nachfol­genden Punkte mit der effizienten Ausgestaltung von erfolgs- und leistungs­orientierten Vergütungssystemen auf der Basis von Zielvereinbarungen.

An Hand der leistungsorientierten Vergütung, als eine besondere Form der erfolgsorien­tier­ten Vergü­tung, wird im Punkt 3.2 aufgezeigt, warum Zielvereinbarungen so eine gro­ße Bedeutung für praktisch alle Formen der variablen Vergütung haben und wie der kom­plet­te Zielvereinbarungs- und Zielüberprüfungsprozess gestaltet werden sollte. Auf die Ver­knüpfung des Zielerreichungsgrades mit einem variablen Vergütungsanteil wird im Punkt 3.3.2 dieser Arbeit eingegangen, da dies für leistungs- und erfolgsorientierte Vergü­tung gleichermaßen gilt.

3.2 Leistungsorientierte Vergütung

Bei der leistungsorientierten Vergütung wird neben den Zielen, die der Mitarbeiter in ei­nem bestimmen Zeit­raum erreichen soll, auch die Leistung, die er erbringen soll, über Zielvereinba­rungen definiert. Dabei werden diese leistungsorientierten Ziele oft nicht als eine reine Output-Größe definiert, wie es bei der erfolgsorientierten Vergütung meist der Fall ist, son­dern sie werden so formu­liert, dass sie auch dadurch erfüllt werden können, dass eine be­stimmt Leistung erbracht wird oder ein bestimmtes Verhalten an den Tag ge­legt wird. Unter dem Begriff Leistung wird hier also nicht nur das Arbeitsergebnis verstan­den, sondern vielmehr auch der persönliche Arbeitseinsatz als wichtige Input-Größe[93].

3.2.1 Bedeutung von Zielvereinbarungen

Es gibt viele Gründe, die dafür sprechen, ein Unternehmen durch Ziele zu führen: Ziele geben den Mitarbeitern einen Sinn in ihrer Arbeit, sie ermöglichen eigeninitiatives und ei­genverantwortliches Handeln, lassen Fortschritte erkennen und ermöglichen motivieren­de Erfolgserlebnisse. Außerdem rücken Zielvereinbarungen die angestrebten Ergebnisse in den Fokus der Tätigkeiten und bündeln somit die Kräfte und Energien der Mitarbeiter - und damit die des gesamten Un­ternehmens - auf die Zielerreichung, wodurch eine zu gro­ße Ressourcenver­schwendung vermieden wird.[94]

Im Dienstleistungsbereich ist es jedoch in der Regel nicht möglich und auch nicht sinnvoll, Leis­tungs- und Zielvorgaben einheitlich durch Betriebsvereinbarungen zu regeln, wie es oft in der Fertigung der Fall ist.[95] Erstens sind die Aufgabenbereiche der Mitarbeiter von Dienst­leis­tungs­unternehmen meist vielfältiger als die von Mitarbeitern im produzierenden Ge­werbe, so dass sie schlecht allgemein definiert werden können, und zweitens sind Ziel­vor­gaben fast immer ineffizienter als Zielvereinbarungen, da die Mitarbeiter sich weniger oder gar nicht mit ihnen identifizieren. Deswegen bilden individuelle Zielvereinba­rungen, die vom Vor­gesetzten und vom Mitarbeiter gemeinsam festgelegt werden, die grundle­gen­de Voraussetzung für ein erfolgreiches Führen durch Ziele.

Durch Zielvereinbarungen ist sowohl das Unternehmen als Organisation als auch jeder einzelne Mitarbeiter dazu gezwungen, sich frühzeitig mit möglichen Zukunftsszenarien auseinander zu setzen. Es...