Kapitel 3.3.1, Fehlendes Kostenverständnis und mangelhafte Organisationsstrukturen: 'Nur rund 10 Prozent der deutschen Unternehmen betreiben derzeit ein professionelles Immobilienmanagement'. Dies wurde in zahlreichen Studien von Professor Dr. Andreas Pfnür, TU Darmstadt belegt. Demnach kannten jedoch lediglich ein Drittel der untersuchten Unternehmen ihre immobilienspezifischen Kosten. Weiter waren diese der Meinung, dass sie Kosteninformationen in aggregierter Form nicht benötigen und das es völlig ausreiche, mit objektbezogenen Kosteninformationen zu arbeiten. Wie bereits im Vorfeld beschrieben, stellen die Immobilienkosten den zweitgrößten Kostenblock nach den Personalkosten innerhalb eines Unternehmens dar. Aus diesem Grund ist es von besonderer Wichtigkeit, dass man im Unternehmen genau weiß, wie hoch die jeweiligen immobilienspezifischen Kosten sind. Denn diese haben einen unmittelbaren Einfluss auf den eigentlichen Unternehmenswert. Empirische Untersuchungen belegen, dass die Immobilienkosten in aller Regel zwischen 3 und 10 Prozent der jährlichen Umsatzerlöse bzw. zwischen 5 und 15 Prozent der jährlichen Gesamtkosten betragen. Wenn man sich diese Zahl verdeutlicht, sollte bewusst werden, warum eine Senkung dieser Kosten den Unternehmenswert positiv beeinflusst. Somit sollte es Aufgabe des modernen Immobiliencontrollings und -managements sein, die Einbeziehung und Gewährleistung aller entscheidungsrelevanter Informationen über den gesamten Lebenszyklus der Immobilie hindurch und der sich daraus resultierenden Managementprozesse, abzuleiten. Hierdurch kann ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen realisiert werden. Um Immobilienerträge bzw. -werte und Kosten nach standardisierten Verfahren ermitteln zu können, ist größtmögliche Transparenz oberste Voraussetzung. Um eine Standardisierung überhaupt sicherstellen zu können, muss man sich zuallererst einen Überblick über die möglichen immobilienspezifischen Kosten verschaffen. Zu diesen können im Allgemeinen gezählt werden: Flächenbereitstellungskosten (Bewirtschaftungskosten und Flächenkosten) und Kapital-/ Remanenzkosten. Im weiteren Fortgang der vorliegenden Arbeit wird auf diese Problematik gesondert und vertiefend eingegangen (vgl. Kapitel 4.1 ff.). In einer im Jahre 2002 durchgeführten Studie ermittelte Professor Dr. Pfnür, dass ca. die Hälfte aller befragten Unternehmen weder über eine schriftlich fixierte Immobilienstrategie verfügen noch den Planungsprozess der Immobilienstrategie mit den Planungsprozessen der Konzern- und Geschäftsfeldstrategie verknüpft haben. Professor Dr. Pfnür befragte im Jahr 2003 erneut Unternehmen. In dieser Studie musste abermals festgestellt werden, dass sich an der bisherigen Wertschätzung des Immobiliensektors innerhalb der Unternehmen nichts Wesentliches geändert hatte. Bei 46 Prozent der befragten Unternehmen gab es kein Prozess-Benchmarking (Darunter versteht man die Managementaufgabe, eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Prozesse, unabhängig von Märkten und Produkten zu realisieren. Dazu ist der Vergleich mit Unternehmen von besonderer Wichtigkeit, die Bestleistungen eines Prozesses bereits realisiert haben.) und keine Prozess-Performance-Messung (Ist als kontinuierlicher Verbesserungs- und Betrachtungsprozess zu verstehen, der mittels Kennzahlen erfolgen kann.). Lediglich 22 Prozent der untersuchten Unternehmen verfügen über grafische Prozessdarstellungen bzw. Flow-Charts (Ablaufdiagramme) und erst 30 Prozent über prozessbezogene Tätigkeitsbeschreibungen. An dieser Stelle ist nochmals auf die Studie von Roland Berger Strategy Consultans zu verweisen. In dieser sahen nur 38 Prozent der untersuchten Unternehmen ihre Immobilien nicht nur als Kostenfaktor, sondern auch als eine strategische Erfolgsressource an, die restlichen Unternehmen sahen ihre Liegenschaften lediglich als Betriebsmittel bzw. Produktionsfaktor an. Die in diesem Abschnitt beschriebenen Probleme treffen ebenfalls auf die öffentliche Hand zu. Jedoch sind in Teilbereichen sogar noch größere Schwächen festzustellen als im Bereich der Unternehmen. So zum Beispiel ist die Ausprägung des öffentlichen Sektors im Bereich des Prozess-Benchmarking um 39 Prozent und im Bereich von Prozesskennzahlen um 15 Prozent niedriger als bei Non-Property-Unternehmen. Weiter erschwerend kommt hinzu, dass im öffentlichen Sektor Immobilien oftmals bürokratisch verwaltet, statt strategisch gemanaget werden. Dies spiegelt sich unter anderem in der ineffizienten Organisationen der Immobilienverwaltung oder im fehlenden Anreiz zum wirtschaftlichen Umgang mit den öffentlichen Immobilien wieder. Entscheidungsfindung auf nachgelagerter Hierarchiestufe und mangelnde Kompetenz der Immobilienverantwortlichen Immobilienentscheidungen werden in Deutschland nicht von der Unternehmensführung, sondern vorwiegend von Abteilungsleitern oder Personen nachgelagerter Hierarchiestufen getroffen. Im internationalen Vergleich ist dies jedoch anders. So zum Beispiel werden in Großbritannien Immobilienentscheidungen bei über der Hälfte der untersuchten Unternehmen direkt bei der Konzernleitung getroffen. In Deutschland hingegen lediglich bei 30 Prozent der untersuchten Unternehmen (siehe Abbildung 8). Weiter ist festzustellen, dass die '... Immobilienverantwortlichen ... nicht ... über die notwendigen Gestaltungsspielräume und Entscheidungsbefugnisse' verfügen. Dies hängt oftmals damit zusammen, dass die Führungskräfte aufgrund ihrer Ausbildung nicht fähig oder bereit sind, immobilienspezifische Zusammenhänge zu erfassen. Im Bereich der öffentlichen Verwaltung ist ein ähnliches Bild anzutreffen. Denn auch hier werden Immobilienentscheidungen nicht global 'unter einem Dach' gebündelt, sondern auf verschiedene Ämter verteilt (Liegenschaftsamt, Hochbauamt, Schulamt etc.). Aufgrund fehlender Gesamtverantwortung muss jede kommunale Stelle eigenes Personal beschäftigen, welches ebenfalls nicht immer über eine entsprechende immobilienspezifische Ausbildung verfügt. Mangelnde Ergebnis- und Erfolgsverantwortung: Ein weiterer Grund für den ineffizienten Umgang von selbstgenutzten Immobilien ist das Resultat der mangelnden Ergebnisverantwortung. Da enge Wechselwirkungen zwischen der Geschäftsleitung und dem Immobilienmanagement, aufgrund der gemeinsamen Schnittmengen innerhalb der Geschäftsfelder bestehen, ist ein geschlossenes Konzept zur Durchsetzung der Ziele, die das Unternehmen mit seinen immobiliaren Ressourcen verfolgt, unabdingbar. Mit dem gegenwärtigen Trend, eine verstärkte Markt- und Erfolgsorientierung in das CREM zu implementieren, werden zunehmend Profit- und Cost-Center eingeführt. Mit Hilfe dieser Umstellung ist es nun möglich, einzelne Geschäftsfelder isoliert von anderen zu analysieren. Jedoch stellt Prof. Dr. Pfnür in seiner empirischen Untersuchung im Jahre 2002 fest, dass bei 50 Prozent der befragten Unternehmen die Erfolgsverantwortung auf die Kosten beschränkt ist (Cost-Center/ nur Kostenverantwortung). Lediglich 32 Prozent der Unternehmen haben bereits ein Profit-Center bzw. Investment-Center eingeführt. Da es sich hierbei um zwei sehr unterschiedliche Arten der Erfolgsübertragung handelt, werden diese im Nachgang kurz gegenübergestellt und ein immobilienwirtschaftlicher Bezug hergestellt. Formen der Erfolgsverantwortung: 'Mithilfe des Budgetsystems werden sämtliche Aktivitäten des Unternehmens aufeinander abgestimmt. ... Da es ein Zweck von Budgets ist, Vorgaben für einzelne organisatorische Bereiche ... und Geschäftsbereiche ... innerhalb des Unternehmens zu ermitteln, erfolgt der Aufbau des Budgetsystems...' innerhalb der Organisationsstruktur. Es gibt verschiedene Arten der Budgetverantwortung. Dies ist abhängig vom jeweiligen Verantwortungsbereich. Im Allgemeinen kann man unter folgenden Arten unterscheiden: Cost-Center, Revenue-Center, Profit-Center, Investment-Center. Das Cost-Center kann in aller Regel als kleinste Einheit betrachtet werden, da dies weitgehend einer Kostenstelle entspricht. Hier erfolgt eine Übertragung der Kostenverantwortung. Beim Revenue-Center erfolgt die Übertragung der Verantwortung im Bereich Absatz und Vertrieb. Das Profit-Center zeichnet sich dadurch aus, dass hier die volle Verantwortung für das operative Ergebnis (Kosten und Erlöse) übertragen wird. Das Investment-Center ähnelt dem Profit-Center, jedoch mit dem Unterschied, dass hier zusätzlich noch Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen übertragen werden. Da innerhalb der Immobilienwirtschaft vorwiegend mit dem Cost- und Profit-Center gearbeitet wird, beschränkt sich der Verfasser darauf, nur diese beiden kurz gegenüberzustellen. Cost-Center: Als eines der größten Motive für die Einführung des Cost-Centers wurde von den befragten Unternehmen angegeben, dass hier Immobilien nicht als Geschäftsfeld angesehen werden. Da hierbei jedoch nur eine Übertragung der Kostenverantwortung erfolgt, geht von diesem Center nur ein geringer Druck zur Leistungseffizienz im Immobilienmanagement aus. Weiter muss festgestellt werden, dass ein marktähnlicher Wettbewerbsdruck ebenfalls fehlt, da in der Regel die verrechneten Kostenpreise auf historische Anschaffungs- bzw. Herstellungswerten beruhen. Profit-Center: Durch Einrichtung eines Profit-Centers kann der Immobilienbereich innerhalb eines Unternehmens als eine organisatorische Teileinheit angesehen werden, bei der das Management die Verantwortung für die Erfolgsgrößen dieser Teileinheit (z.B. Rendite, Cash-Flow, Gewinn etc.) verantwortet. Weiter ist für diese Form der freie Marktzugang und in der Regel eine weitgehende Unabhängigkeit zu anderen Organisationseinheiten maßgebend. Einer der auf der Hand liegenden Vorteile ist dadurch gekennzeichnet, dass aufgrund der Verwendung von Marktmieten nur noch Flächen in Anspruch genommen werden, die auch wirtschaftlich vertretbar sind. Weiter verhindert dieses Center, aufgrund der rechtlichen Trennung der Unternehmenseinheiten, dass schwache Ergebnisse einzelner Geschäftsbereiche zu Lasten erfolgreicher subventioniert werden. Jedoch muss an selbiger Stelle daraufhin gewiesen werden, dass es für Spezialimmobilien nicht immer leicht ist, marktorientierte Verrechnungspreise zu ermitteln, da oftmals kein gängiger Markt hierfür existiert. Verrechnungspreise können dazu genutzt werden, dass sowohl die Nutzer als auch das betriebliche Immobilienmanagement den Ressourcenverbrauch, der durch die Immobiliennutzung verursacht wird, in ein verträgliches Maß zur Unternehmensstrategie und der Immobiliennutzung gesetzt wird.