Hinter der Idee zu Zielvereinbarungen verbirgt sich keine einheitliche Theorie. Den meisten Anwendungen von Zielvereinbarungen ist aber gemein, dass sie ihren Grundgedanken in dem allgemeinen Führungskonzept Management by Objectives (im Folgenden kurz: MbO) haben, das im Deutschen meist mit „Führen durch Ziele“ übersetzt wird (Breisig 2000, S. 29f.). MbO wurde in der angloamerikanischen Führungspraxis entwickelt und erstmals theoretisch durch Peter Druckers Abhandlung „The Practice of Management“ begründet. Drucker stellt darin fest, dass jeder Mitarbeiter klar umrissene Ziele braucht, wobei die einzelnen Zielsetzungen von denen des Gesamtunternehmens abgeleitet sein müssen. (Drucker 1964, S. 159)
Eine Weiterführung des Ansatzes von Drucker erfolgte durch Odiorne und Humble. Humble versteht unter MbO „ein dynamisches System, das versucht, das Streben des Unternehmens nach Wachstum und Gewinn, mit dem Leistungswillen der Führungskräfte und ihrem Trachten nach Selbstentfaltung zu integrieren“ (Humble 1972, S. 13). Während MbO anfänglich als Führen durch Vorgabe von Zielen konzipiert wurde[3], spricht Humble bereits vom „gemeinsamen Herausarbeiten der Hauptergebnisse und Leistungsnormen“ (Humble 1972, S. 14). Je nach Beteiligung am Zielbildungsprozess sind folgende Ausprägungen von MbO denkbar:
Abb. 1: Varianten des MbO
Quelle: Schau 1998, S. 59
Bei der autoritären Variante des MbO werden demnach die Ziele durch die Führungskraft vorgegeben. Mit der neutralen Variante erfolgt eine Orientierung an Zielen. Bei der kooperativen Variante legen die Führungskraft und der Mitarbeiter die Ziele gemeinsam fest. Da es sich bei dieser Variante, um die wohl meist genutzte handelt und diese dem Partizipationsgedanken[4] entspricht, beziehen sich die weiteren Ausführungen hierauf. Dazu wird zunächst eine allgemeine Definition für Zielvereinbarungen gegeben. Anschließend wird der Ablauf des Zielvereinbarungsprozesses dargestellt und die Anforderungen an die Zielformulierung, das Zielvereinbarungsgespräch und das Zielerreichungsgespräch als zentrale Elemente vorgestellt.
Die Grundidee von Zielvereinbarungen ist, das Unternehmen auf die Unternehmensziele auszurichten, wodurch ein einheitliches und abgestimmtes Vorgehen am Markt erreicht werden soll. Im Mittelpunkt steht dabei das gemeinsame Festlegen von Zielen zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter und die damit einhergehende Verteilung der Kompetenzen. Eine allgemeine Definition für Zielvereinbarungen liefert Kunz:
Eine im partnerschaftlichen Dialog erarbeitete Übereinkunft zwischen mindestens zwei Personen, worin ein unternehmensspezifisch als wünschens-wert aufgefasster, zukünftiger Zustand beschrieben wird. Darüber hinaus werden Verantwortlichkeiten zur Umsetzung, bereitgestellte Ressourcen und Mess- beziehungsweise Erfolgskriterien zur Überprüfung des Erreichens festgelegt. (Kunz 2001, S. 111)
Kernelement von Zielvereinbarungen sind Ziele, welche als „die exakte Beschreibung eines zu erwartenden Ergebnisses oder die konkrete Beschreibung eines gewünschten Zustandes unter Angabe eines festgelegten Zeitpunktes“ verstanden werden können (Meier 2001, S. 61).
Mit der Vereinbarung von Zielen erfolgt ein Wechsel von der Aufgaben- hin zur Ergebnisorientierung (Lurse/Stockhausen 2002, S. 23). Die Definition von Zielen steht demnach im Gegensatz zur Beschreibung von Aufgaben. Während das Ziel den Endpunkt einer Tätigkeit beschreibt, zeigen Aufgaben den Weg dorthin (Abb. 2).
Abb. 2: Von der Aufgaben- zur Ergebnisorientierung
Quelle: Lurse/Stockhausen 2002, S. 23
Zielvereinbarungen können als Führungsinstrument und/oder als Vergütungsinstrument eingesetzt werden. Mit steigender Tendenz werden Zielvereinbarungen als Grundlage von variablen Vergütungssystemen verwendet. (Breisig 2000, S. 19f.) In diesem Fall dient die Überprüfung und Beurteilung des Zielerreichungsgrades der Bestimmung einer variablen, leistungsabhängigen Vergütungskomponente.[5] Nachfolgend wird der Ablauf des Ziel-vereinbarungsprozesses dargestellt und insbesondere auf die Formulierung von Zielen, das Zielvereinbarungsgespräch und das Zielerreichungsgespräch eingegangen.
Damit die vereinbarten Ziele mit denen des Unternehmens übereinstimmen, werden die übergeordneten Unternehmensziele bis auf die unterste Ebene heruntergebrochen. Die Zielbildung geht dabei von der Unternehmensführung aus, welche die Rahmenziele und die strategische Richtung festlegt. Die Ziele werden kaskadenförmig für alle unter-geordneten Bereiche abgeleitet (Abb. 3). Die Ziele nehmen dabei nach unten hin an Detaillierung und Genauigkeit zu. Diese kaskadenförmige Vorgehensweise ist aus Gründen der unternehmensweiten Abstimmung notwendig. Um Widersprüchen und Unvereinbarkeiten entgegenzuwirken, müssen die Ziele von oben nach unten abgestimmt sein. Im Übrigen sollten auch die Ziele gleicher Ebenen nicht widersprüchlich sein. Die Schwierigkeit an dieser Stelle des Zielvereinbarungsprozesses besteht darin, Zielkonflikte zu vermeiden. Die ist insbesondere dann schwierig, wenn z.B. die Kostenziele einer Abteilung im Gegensatz zu den Qualitätszielen einer anderen stehen.[6]
Abb. 3: Zielkaskade eines Unternehmens
Quelle: in Anlehnung an Eyer/Haussmann 2003, S. 33
Bei der kooperativen Zielbildung erfolgt die Zielformulierung nicht nur im top-down-Prinzip, sondern ebenso von unten nach oben. Diese Mischform aus top-down-Prinzip und bottom-up-Prinzip wird als Gegenstromverfahren bezeichnet. Dies hat den Vorteil, dass auch die Zielvorstellungen der unteren Ebenen in die Zielformulierung eingehen.[7]
Abb. 4: Unterschied Top-down und Gegenstromverfahren
Quelle: Stroebe/Stroebe 2003, S. 24
Für die Formulierung der Individualziele entspricht die folgende Vorgehensweise dem Grundgedanken der Partizipation. Die Führungskraft und der Mitarbeiter beschreiben unabhängig voneinander ihre Zielvorstellungen. Im Zielvereinbarungsgespräch werden diese ausgetauscht, verhandelt und die Ziele anschließend gemeinsam festgelegt (Breisig 2003, S. 212). Voraussetzung ist, dass die Unternehmensziele sowie die Bereichs- und Abteilungsziele beiden Gesprächspartnern bekannt sind (Kunz 2001, S. 122). Die vereinbarten Ziele gelten für eine festgelegte Dauer und werden schriftlich festgehalten. Um Abweichungen von der Zielerreichung festzustellen, ist es sinnvoll, vor Ablauf der Zielvereinbarungsperiode Zwischengespräche zu führen.
Am Ende einer Zielvereinbarungsperiode findet das Zielerreichungsgespräch statt, bei dem eine Erfolgsanalyse in Form eines Soll–Ist–Vergleichs durchgeführt wird. In der Praxis finden das Zielerreichungsgespräch und das Zielvereinbarungsgespräch meist im Jahres-gespräch statt. Das Gespräch gliedert sich dann in einen Rückblick auf die erreichten Ergebnisse (Zielerreichung) und in einen Ausblick auf die nächste Periode (Zielvereinbarung).
Um sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, sollte die Anzahl der vereinbarten Ziele überschaubar sein.[8] Für den Erfolg eines Zielvereinbarungssystems gibt es Anforderungen an die Formulierung der Ziele. Eine Möglichkeit ist dabei, diese nach dem SMART–Prinzip zu formulieren (Eyer/Haussmann 2003, S. 34ff.).[9]
Demnach muss ein Ziel eindeutig und exakt formuliert sein (specific). Der Grad der Zielerreichung sollte anhand von definierten Kriterien messbar sein (measurable).
Das Ziel muss innerhalb der vereinbarten Periode mit den vorhandenen Möglichkeiten und Mitteln erreichbar sein (achievable). Ziele dürfen keine Überforderung für den Mitarbeiter darstellen, sollten aber herausfordernd sein (realistic). Schließlich sollten sie auf einen festgelegten Zeitraum bezogen sein und einen Anfangs- und Endtermin haben (timely). (Eyer/Haussmann 2003, S. 34ff.) So könnten beispielsweise mit dem Vertriebsmitarbeiter einer Bank folgende Ziele vereinbart werden: Vermittlung von drei Spezialfonds oder Ertragssteigerung im Passivgeschäft um 10%. Mit dem Mitarbeiter des Backoffice der Bank könnte z.B. vereinbart werden, dass 85% der eingegangenen Kontoführungsfälle am gleichen Tag abschließend bearbeitet werden sollen.
Es können quantitative und qualitative Ziele vereinbart werden. Für quantitative Ziele lassen sich leicht messbare und objektiv nachvollziehbare Ergebnisse definieren. Quantitative Ziele können z.B. die Steigerung des Umsatzes oder die Senkung von Kosten...
