3 Analyse der personalwirtschaftlichen Risiken und  Potentiale

Im folgenden Kapitel soll zunächst die allgemeine Situation beschrieben werden, die sich aus dem demografischen Wandel für die Unternehmen ergibt. Danach wird eine strukturierte Vorgehensweise vorgestellt, die am Beispiel eines Kreditinstituts zeigt wie Unternehmen ihre personalwirtschaftliche Ausgangslage hinsichtlich möglicher Chancen und Risiken ermitteln können.

3.1 Betrachtung der Ausgangssituation von Unternehmen

Die im zweiten Kapitel behandelten demografischen Veränderungen führen zu folgenden Prognosen:

 Die Anzahl der Erwerbspersonen sinkt.

  Die Anzahl der älteren Erwerbspersonen nimmt überproportional zu. Das Schwergewicht wird sich auf die über 50Jährigen verlagern.

 Die Gruppe der mittelalten Erwerbspersonen, die derzeit die Kernbelegschaft ausmacht, nimmt ab.

 Das Angebot an jungen Erwerbspersonen verringert sich. Nachwuchskräfte werden knapper.

  Der Anteil weiblicher Erwerbspersonen steigt.

  Der Anteil der ausländischen Erwerbspersonen nimmt zu. [60] [61]

Diese aufgeführten makroökonomischen Trends haben für die Unternehmen erhebliche Konsequenzen. So führt die abnehmende Zahl der Erwerbspersonen dazu, dass die Betriebe nicht in der Lage sein werden, eine ausreichende Anzahl von Mitarbeitern zu rekrutieren. Neben quantitativen Faktoren ist auch die Qualität der Arbeitskräfte von zunehmender Bedeutung. Gerade in wissensintensiven Bereichen wird es zunehmend schwerer, geeignetes Personal mit den gewünschten Qualifikationen zu finden.

Unternehmen sollten sich zudem bewusst sein, dass mit der zunehmenden Zahl älterer Erwerbspersonen die betriebliche Leistungserstellung zukünftig mit einem durchschnittlich älteren Personalbestand bewältigt werden muss.

Die eingesetzten personalwirtschaftlichen Instrumente sollten dahingehend geprüft werden, ob diese nicht nur jugend, sondern auch altersorientiert sind.

Ein weiterer Aspekt ist der „war for talents“, der durch eine abnehmende Anzahl junger Erwerbspersonen gekennzeichnet ist. Der Wettbewerb wird insbesondere um die hoch qualifizierten Nachwuchskräfte entbrennen. Somit sollten Unternehmen ein geeignetes Image aufbauen, um als attraktive Arbeitgeber zu gelten. Dieser Aspekt ist insbesondere für KMU relevant, da diese bisher oftmals nicht zu den attraktiven Arbeitgebern zählten. Ursache hierfür ist, dass diese Unternehmen meist nur über einen engen finanziellen Spielraum verfügen und die Innovationsfähigkeit meist geringer ausgeprägt ist. [62] Im Gegensatz dazu können Großunternehmen problemloser qualifizierte Nachwuchskräfte gewinnen. Im Sinne von Basel II  sind die sich für KMU ergebenden personalwirtschaftlichen Risiken für die RatingEinstufung von Bedeutung. [63] Neben den externen Personalbeschaffungsmaßnahmen sind interne Qualifizierungen der Belegschaft notwendig.

Personalwirtschaftlich zu berücksichtigen ist die steigende Zahl weiblicher Erwerbspersonen. Damit stehen die Aspekte einer chancengleichen Behandlung sowie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie („WorkLifeBalance“) im Vordergrund.

Weiterhin ist der wachsende Prozentsatz ausländischer Erwerbspersonen zu berücksichtigen. Die Integration erfolgt dabei u. a. durch interkulturelle Kompetenzbildung sowie internationale Entwicklungsmöglichkeiten.

Im Kontext dieser Entwicklung wird das Personalmanagement mit verschiedenen Mitarbeitergruppen konfrontiert. Ein ausgeprägtes DiversityManagement („Management der Verschiedenheit“) wird somit zu einer wesentlichen Aufgabe. Insbesondere die Betrachtung der älteren Mitarbeiter gewinnt vergleichsweise an Bedeutung. Dabei sollte aus personalwirtschaftlicher Sicht ein Gleichgewicht zwischen den einzelnen Gruppen hergestellt werden. Die gruppenspezifischen Vorteile sind im Sinne der Unternehmensziele zu nutzen.

Die dargestellten makroökonomischen Trends spielen nicht für alle Unternehmen gleichermaßen eine Rolle.  Unterschiede ergeben sich u. a. aus Branchenzugehörigkeit, Personalstruktur, Altersstruktur  sowie der Unternehmensstrategie. Die Intensität der Auswirkungen sowie der Zeitpunkt des Auftretens werden sich dabei unternehmensspezifisch entwickeln. Unternehmen sind daher gefordert, zu prüfen, inwieweit sich der demografische Wandel auswirkt und welche Chancen und Risiken sich ergeben. [64]

Mögliche Ansatzpunkte ergeben sich aus folgenden Fragen:

 Welche Konsequenzen ergeben sich durch den demografischen Wandel auf dem Arbeitsmarkt?

 Welche Prognosen betreffen das Unternehmen?

 Wie ist die Altersstruktur des Personals aufgebaut und welche Entwicklung lässt sich prognostizieren?

 Welche Risiken ergeben sich aus der betrachteten demografischen Entwicklung?

 Wie ist das Unternehmen derzeit hinsichtlich seiner personalwirtschaftlichen Instrumente auf die Zukunft vorbereitet?

  Wo ergibt sich ein Handlungsbedarf?

 Welche Chancen und Wettbewerbsvorteile ergeben sich für die zukünftige Geschäftstätigkeit? [65]

Ergänzend zu diesen Fragestellungen befindet sich im Anhang eine Checkliste (vgl.

Abb. 6), welche einen Überblick über mögliche altersstrukturelle Risiken im

Unternehmen ermöglicht. Zudem werden dadurch Ansatzpunkte für deren Bewältigung

aufgezeigt. Die aufgeführten Fragen lassen sich mittels eines methodischen Ansatzes

erklären. Dabei ist eine integrierte Vorgehensweise empfehlenswert, um isolierte

Maßnahmen zu vermeiden. Angesetzt wird bei der Unternehmensstrategie unter zur

Hilfenahme personalwirtschaftlicher Instrumente.

Im Sinne eines Risikomanagements werden hauptsächlich zwei Schwerpunkte behandelt:

1. Risikoanalyse

Welche Probleme ergeben sich für das Unternehmen aus dem demografischen Wandel? Wo liegen die Ursachen und in welchem Umfang treten Sie auf?

2. Vorbereitung

Wie ist das Unternehmen in den relevanten Handlungsfeldern (z.B. Motivation, Gesundheit) vorbereitet? Wo liegen die Stärken und Schwächen? [66]

Die Risikoanalyse gibt Auskunft über die möglichen Risiken des Unternehmens hinsichtlich der zur Verfügung stehenden Fach und Führungskräfte, die für die betriebliche Leistungserstellung erforderlich sind. Für die Analyse ist dabei die Betrachtung des qualitativen und quantitativen Personalbedarfs wesentlich. In Abhängigkeit von den zu erstellenden Produkten bzw. Dienstleistungen, den verwendeten Technologien und den zur Verfügung stehenden Märkten ergeben sich entsprechende Auswirkungen für den erforderlichen Personalbedarf. Als Grundlage dienen somit Prognosen die veranschaulichen, welche Mitarbeitergruppen und Qualifikationen in der Zukunft erfolgsrelevant sein werden (qualitativer Personalbedarf). Zudem wird erkennbar, welche Anzahl an Mitarbeitern mit den gewünschten Qualifikationsprofilen für die Umsetzung der Unternehmensziele benötigt werden (quantitativer Personalbedarf). Eine Gegenüberstellung des festgestellten Mitarbeiterbedarfs mit dem voraussichtlich zur Verfügung stehenden Personalressourcen ergibt, ob eine Personaldeckungslücke existiert. [67]

In diesem Zusammenhang zeigen sich bereits heute bei der externen Personalbeschaffung eindeutige Engpässe innerhalb ausgewählter Qualifikationsprofilen. Bei einer aktuellen Unternehmensbefragung des DIHK gaben 16 Prozent der Unternehmen an, derzeit offene Stellen zumindest teilweise nicht besetzen zu können. Bei anziehender Konjunktur sollte dieser Wert wieder deutlich ansteigen. Vor allem Unternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe (z.B. pharmazeutische Industrie, Maschinen und Fahrzeugbau) gaben an, auf Schwierigkeiten bei der Suche nach geeignetem Personal zu stoßen. Überdurchschnittlich häufig geben auch ITDienstleister und Unternehmen aus der Sicherheitswirtschaft an, dass sie Vakanzen nicht besetzen konnten.[68]

Eine genaue Ermittlung der Personaldeckungsrisiken, der in Frage kommenden Lösungsstrategien sowie eventuell höherer Entgelte gibt Aufschluss über ein zu bestimmendes Kostenrisiko des Unternehmens.

3.2. Durchführung einer Altersstrukturanalyse am Beispiel eines Kreditinstituts

Im folgenden Abschnitt soll die Vorgehensweise der Unternehmensanalyse hinsichtlich des demografischen Wandels dargestellt werden. Zu Beginn der Untersuchung wird das Unternehmen vorgestellt, in welchem die Altersstrukturanalyse durchgeführt wurde. Bei der Altersstrukturanalyse handelt es sich um eine systematische Vorgehensweise zur Früherkennung und bildlichen Darstellung gegenwärtiger und zukünftiger Personalrisiken, die insbesondere auf die Entwicklung der betrieblichen...