Mobiler Außendienst zur Stärkung der Vertriebskraft einer Regionalbank (S. 74-75)

Einleitung

Sparda-Banken gewinnen im deutschen Markt für Bankdienstleistungen mehr und mehr an Bedeutung, weil sie in ihrem Geschäftsmodell ausschließlich das Privatkundengeschäft fokussieren. Denn seitdem (kapitalmarktorientierte) Kreditinstitute verstärkt Anforderungen von Rating- Agenturen entsprechen müssen, gilt das Privatkundenbankgeschäft als positive Bewertungsgröße mit dem „... Charme, (...) weitere Pluspunkte im Kampf um ein Rating ohne Staatsgarantien (zu) sammeln (...).

Hier honorieren die Ratingagenturen ein stabiles Retail- Geschäft (...)." Doch geht es Sparda-Banken nicht nur um Refinanzierungsthemen. Vielmehr führt die fokussierte Geschäftstätigkeit auf das Privatkundengeschäft zur Kernkompetenz, Kunden Bankdienstleistungen zu deren Zufriedenheit bereitzustellen. Und den tatsächlichen Markterfolg dieser Positionierung spiegelt der stetig wachsende Marktanteil im standardisierten Markt mit Privatkunden wider: „Die zusammengefasste Bilanzsumme der 12 Sparda-Banken wuchs trotz schwieriger wirtschaftlicher Rahmenbedingungen zum Jahresultimo 2004 auf 45,7 Mrd. EUR. Gegenüber dem 31.12.2003 entspricht dies einem Wachstum um 5,3 Prozent oder 2,3 Mrd. EUR."

Es zeigt sich also, dass Sparda-Banken über die letzten Jahre hinweg konzentriert und zum Nutzen deutscher Privatkunden am Ausbau ihrer Marktpositionen gearbeitet haben. Ansonsten wäre es kaum möglich gewesen, in einem Marktsegment, das zu 50% durch Staatsunternehmen, d.h. öffentliche Sparkassen dominiert wird, Kundenbeziehungen aufzubauen. Der vorliegende Beitrag soll jedoch nicht allein herleiten, daß sich die genossenschaftlich organisierte Privatwirtschaft in Form der Sparda-Banken gegen die Staatstätigkeit hat durchsetzen können. Vielmehr gilt es darzustellen, auf welche Weise sich die Sparda-Banken, konkreter die Sparda- Bank Münster eG im Markt erfolgreich etablieren konnte. Ziel des Beitrags ist es also aufzuzeigen, inwieweit die Sparda-Bank Münster eG ihre Vertriebskraft im Sinn des Kundennutzens hat einbringen können und welche Optionen bestehen, diese existente Stärke durch einen mobilen Außendienst weiter auszubauen.

I. Rahmenbedingungen einer regional tätigen Privatkundenbank

Als im März 2000 die Spekulationsblase vor allem im damaligen Börsensegment Neuer Markt der Deutsche Börse AG platzte, setzte eine gesamtwirtschaftliche Abschwungentwicklung der deutschen Volkswirtschaft ein. Doch sollte dieser signifikant ausgeprägte Abschwung in einem Gesamtkontext deutscher Nachkriegszeit betrachtet werden. Denn die Wachstumsraten des Bruttoinlandsprodukts jeweils im Jahrzehntdurchschnitt sanken kontinuierlich von 8,2% in den 50er Jahren über 2,8% in den 70er auf 1,6% in den 90er Jahren, und in den ersten Jahren des 21. Jahrhunderts bis zum Jahr 2004 sank das Wirtschaftswachstum gar auf 0,5% ab.

Der Abschwung im 21. Jahrhundert fiel daher besonders stark aus, weil Unternehmen in der zweiten Hälfte des vorherigen Jahrhunderts keine ausreichenden Strategieanpassungen vollzogen hatten. Denn es kam, insbesondere auch im Retail-Banking, in den letzten Jahren bis zum heutigen Herbst 2005 erstmals zu signifikanten angebotsseitigen Kapazitätsanpassungen an die aufgezeigten gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen.

„Der beängstigende Absturz der Eigenkapitalrenditen bis 2003 zeigt die aus kreditwirtschaftlichen Fehlentscheidungen in den 90er Jahren resultierenden krisenhaften Begleiterscheinungen. Trotz guter Prognosequalität war man für den Umbruch schlecht gerüstet."

Sinkende Erträge und Margen wurden im Beispiel des Retail-Banking häufig durch drei Aspekte zu kompensieren versucht: (1) Reduktion des stationären Filialnetzes und (2) Ausbau des Direct-Banking sowie (3) Fusionen zur Realisierung von Kostendegressionseffekten. Somit setzten Kreditinstitute nicht nur im Investment-Banking als direkte Folge des Börsenabschwungs ab März 2000, sondern auch im Retail-Banking Personal frei. Im Ergebnis erhöhte sich die deutsche Arbeitslosenquote weiter und der gesamtwirtschaftliche Abschwung schlug auf die Binnennachfrage über bzw. nahm an Geschwindigkeit zu.