Das Begriffverständnis der Strategie dient als Grundlage dieser Untersuchung und definiert im weiteren Verlauf dieser Ausarbeitung die Anforderungen an die Architektur, um eine strategische Relevanz zu erlangen, die über die in der Problemstellung beschriebene Bedeutung hinausgeht.
Obwohl der Begriff der Strategie in der Literatur und in der Praxis breite Verwendung findet, bleibt er doch häufig unklar und führt somit zu unterschiedlichen Vorstellungen darüber, was strategisches Management eigentlich leisten soll. Diese Unschärfe zeigt sich in der einschlägigen Literatur, die unter „Strategie “den Begriff der Vision ebenso subsumiert wie der Abarbeitung detaillierter Planungsvorgaben.
Dieser Unschärfe gilt es entgegenzuwirken, indem an dieser Stelle keine allgemeingültige Definition von Strategie zugrunde gelegt werden soll, auch wenn gerade die Vielzahl der Facetten von Strategie akzeptiert werden müssen, um nicht der Illusion von stark vereinfachten Wirkungsketten zu erliegen, sondern eine begriffliche Basis herzustellen. Diese Basis beruht auf drei Schwerpunkten, die sich auf Grund der Veränderungen im Markt, wie z.B. Diskontinuitäten (z.B. technische Erfindungen) und stagnierende Märkte, und die Erfahrung im Umgang mit Strategien herausgebildet haben und in der aktuellen Betrachtung als besonders relevant zu betrachten sind. Sie umfassen als ersten Schwerpunkt das Verständnis der Strategie als ein Prozess, als zweiten Schwerpunkt die Bedeutung des Kunden für die Unternehmensentwicklung sowie als dritten Schwerpunkt die Verknüpfung der Eigenschaften des Unternehmen zu einem abgestimmten Geschäftsmodell.
Grundsätzlich ist abschließend festzuhalten, dass die strategische Ausrichtung eines Unternehmens auf die nachhaltige Inanspruchnahme von Wettbewerbsvorteilen abzielt, indem es Veränderungen in dem wirtschaftlichen Umfeld auszunützen und Risiken nach Möglichkeit zu vermeiden oder richtig einzuschätzen gilt.
Vier Kernabschnitte innerhalb des strategischen Prozesses
Der erste Aspekt stellt Strategie als einen Prozess von Handlungen dar, der weder als das Ergebnis ausschließlich unternehmerischer Vision noch der mechanistischen Planung eines Ingenieurs ist, sondern das Resultat eines gestaltbaren Prozesses von Aktivitäten. Diese Aktivitäten schließen Einflussfaktoren sowohl aus dem internen Umfeld eines Unternehmens, wie z.B. Ressourcen und Produktionskapazitäten, als auch aus der externen Umwelt mit ein, wie z.B. Veränderungen in der Marktsituation. Wobei zu berücksichtigen ist, dass sie auf aktive Entscheidungen Einfluss haben, jedoch nicht direkt steuerbar sind.[17]Diese prozessuale Gestaltung und der starke Einbezug des Umfeldes beruht auf der heutigen dynamischen Veränderung des Marktes.
Das Schaubild unterteilt den Prozess des strategischen Managements in die Abschnitte Analyse, Entwicklung, Umsetzung und Kontrolle und stellt die Berücksichtigung von internen und externen Faktoren in jeder Phase des Prozesses dar.
Abb.3 Strategie als Prozess
Unter den externen Faktoren werden die Umfeldeinflüsse verstanden, die von Außen auf das Unternehmen einwirken, unter den internen Faktoren sind die Einflussfaktoren innerhalb des Unternehmens zu verstehen.
Die vier einzelnen Phasen des Prozesses und deren Bezug zueinander sollen an dieser Stelle kurz vorgestellt werden, um ihre Bedeutung und Relevanz darzustellen.
Analyse der Ausgangslage
Unter die Analyse der Ausgangslage fallen die Bereiche der Umweltanalyse, der Unternehmensanalyse sowie der strategischen Analyse. Unter dem Begriff der Umwelt ist in diesem Zusammenhang das jeweilige wirtschaftliche Umfeld eines Unternehmens zu verstehen. Sie umfasst ökonomische und gesellschaftliche Entwicklungstendenzen und verfolgt das Ziel eines grundlegenden Verständnisses der Umwelt und des Aktivitätsfelds[18], welche als Schlüsselfaktoren einer Strategie verstanden werden müssen. Im Kern hat das strategische Management zum Ziel, Umweltchancen auszunützen und Risiken nach Möglichkeit zu vermeiden oder richtig einzuschätzen. Neben der Identifikation von Einflussfaktoren stellen die daraus resultierenden Aussagen und Voraussagen erst die eigentliche strategische Relevanz dar. Folglich müssen Methoden der Umweltanalyse sowohl die Identifikation jener Faktoren ermöglichen, die eine Grundlage für Vorraussagen bilden, als auch Aussagen über die relative Bedeutung dieser Faktoren ermöglichen.
Somit liegt im Kern der Betrachtung eine Methode, die darauf ausgerichtet ist, starke und schwache strategische Faktoren im gesellschaftlichen Umfeld rechtzeitig zu identifizieren. Diese Faktoren werden als „strategic issues“ bezeichnet, von denen man ausgeht, dass sie künftig einen oder mehrere Sektoren im Umfeld des Unternehmens mitprägen werden.
Strategieentwicklung
Mit der Analyse der internen und externen Einflussfaktoren ist die Voraussetzung für ein Bild der strategischen Ausgangslage geschaffen worden. Dieses Bild dient als Bezugsrahmen für die Strategieentwicklung, die das Ziel verfolgt, die zukünftige Entwicklungsrichtung des Unternehmens festzulegen. Die Strategie steckt den Rahmen ab, in dem sich das Unternehmen bewegen soll. Die Fokussierung liegt an dieser Stelle auf dem Generieren nachhaltiger Wettbewerbsvorteile[19], welche eine Positionierung am Markt beinhaltet, in der die Gewinnaussichten am Markt besser sind als die eines Konkurrenten. Grundsätzlich entstehen diese Wettbewerbsvorteile als Folge von Veränderungen im externen und internen Umfeld des Unternehmens. Jede dieser Veränderungen bietet bei entsprechender Strategieanpassung neue Möglichkeiten zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.
Innerhalb dieser Ausarbeitung wird an dieser Stelle der Fokus im Bereich der Differenzierungsstrategien und Fokussierungsstrategien und deren Mischformen gelegt, da die Kostenführerschaft auf der Erhöhung von Effizienz und Effektivität und der Optimierung von Produktions- und Prozessabläufen beruht, welche ein detailliertes Wissen der internen Ressourcen und Strukturen voraussetzt und bzgl. der „operational effectiveness “nötig ist, jedoch nicht ausreicht.[20]
Demnach liegt der Kern der Strategieentwicklung in diesem Fall in der Suche oder Entwicklung von Differenzierungsmöglichkeiten innerhalb der gesamten Wertekette, um eine strategische Erfolgsposition aufzubauen. Die Differenzierung kann eine oder mehrere Dimensionen umfassen und soll neue Kundensegmente erschließen oder die Kundenloyalität erhöhen.
Diese Wirkungen sind am ehesten zu erreichen, wenn zahlreiche Möglichkeiten zur Differenzierung des Produktes oder der Dienstleistung gegeben sind, unterschiedliche Bedürfnisse und Nutzungsmöglichkeiten bestehen, wenige Konkurrenten eine vergleichbare Differenzierung anbieten und diese auf einer Kernkompetenz beruht, die nicht ohne weiteres kopiert werden kann.
Eine Differenzierung ist nur dann erfolgreich, wenn der Kunde den zusätzlichen Wert erkennt und bereit ist, für die Sonderleistung einen entsprechenden Mehrpreis zu entrichten und wenn der Differenzierer die Kosten der Differenzierung durch den höheren Preis des Produktes oder der Dienstleistung auffangen kann.
Strategieumsetzung
Eine Strategie ist von Nutzen, wenn sie zu konkreten Maßnahmen führt und umgesetzt werden kann. Daher ist es unumgänglich, Möglichkeiten und Hindernisse der Strategieumsetzung schon bei der Entwicklung zu erkennen. In diesem Sinne ist die Entwicklung und Umsetzung einer Strategie als kontinuierlicher Ablauf zu sehen, dem ein strukturierter Kommunikationsprozess zu Grunde liegt.
Gegenüber dem Entwicklungsprozess, dem ein vorwiegend rationales Entscheidungsmodell zu Grunde liegt, muss ein Widerstand gegen Veränderung überwunden werden. Die Umsetzung einer Strategie ist somit nicht eine planerische, sondern eine operationelle Aufgabe, die das Management von Menschen und Prozessen umfasst und infolgedessen eine Vielzahl von emotionalen und irrationalen Aspekten einschließt. Im Zuge der Veränderung werden die Bereiche Führung, Organisation, Kultur, Leadership, Zuweisung von Ressourcen, Aufbau und Stärkung des Wettbewerbs relevanter Fähigkeiten sowie die Etablierung Strategie unterstützender funktionaler Politik berührt, wobei die Ausgangslage für die Umsetzung einer Strategie in jedem Unternehmen wieder anders ist und somit keinen einheitlichen Umsetzungsprozess darstellt.
Die aufgeführten relevanten Bereiche lassen sich in grundlegende Elemente der Strategieumsetzung aufteilen, wobei an dieser Stelle der Aufbau von Informations- und Kommunikationssystemen sowie operativen Systemen,
welche die Umsetzung der Strategie unterstützen, sowie die Entwicklung einer Arbeitsumgebung und Unternehmenskultur, die der Strategieumsetzung förderlich ist, sowie die Ausübung von Leadership, die zur Unterstützung des Wandlungsprozesses unerlässlich ist, als grundlegend erscheinen.[21]Die...
