| Geleitwort | 5 |
| Vorwort | 6 |
| Inhaltsverzeichnis | 13 |
| Erster Teil: transformIT - Strategische und technische Perspektive | 17 |
| Unternehmenstransformation mit Integrierten Informationssystemen - qua vadis? | 18 |
| 1 Einleitung | 19 |
| 2 Unterstützung der Geschäftsstrategie | 19 |
| 2.1 Organisation ist wichtiger als Technologie | 20 |
| 2.2 Informationstechn ologie int elligent einsetzen | 21 |
| 2.3 Qualität geht vor Quantität | 22 |
| 2.4 Nicht nur Kosten senken, sondern Nutzen steigern | 23 |
| 2.5 Trend s nicht nachlaufen und gezielt desi nvestieren | 24 |
| 3 Integration der Geschäftsprozesse | 25 |
| 3.1 Anforderungen an die Integration nehmen zu | 25 |
| 3.2 Integration kann unterschiedlich realisiert werden | 28 |
| 4 Flexibilität zur Umsetzung neuer Organisationsmodelle | 29 |
| 4.1 Organisationen müssen flexibler agieren | 29 |
| 4.2 Systemarchitekturen orientieren sich an Netzwerken | 31 |
| 5 Zukünftige Architektur Integrierter Informationssysteme | 31 |
| 5.1 Unterstützung der Anforderungen durch aktuelle Architekturen | 31 |
| 5.2 Service-orientierte Architekturen als Lösungsansatz!? | 32 |
| 6 Fazit | 34 |
| Quellenverzeichnis | 34 |
| IT-Strategie und -Architektur für die Energiewirtschaft | 36 |
| 1 IT-Strategie und -Architektur - Energiewirtschaftliche Herausforderungen | 37 |
| 2 Von der Unternehmensstrategie zur IT-Strategie | 38 |
| 2.1 Herleitung der IT-Strategie | 38 |
| 2.2 Ziele | 38 |
| 2.3 Alignmcnt - Abglelch der IT -Strategie mit der Business-S trategie | 39 |
| 2.4 Entwicklung der IT-Strategie | 40 |
| 3 Von der IT-Strategie zur IT-Architektur | 43 |
| 3.1 Herleitung der IT-Architektur | 43 |
| 3.2 Ziele | 44 |
| 3.3 Abgleich der IT-Architektur mit der IT-Strategie | 46 |
| 3.4 Aufbau | 47 |
| 3.5 Anwendungsarchitektur | 48 |
| 3.6 Systemarchitektur | 53 |
| 4 Herausforderungen - Fazit | 59 |
| Quellenverzeichnis | 60 |
| Erwartungen an eine Service-orientierte Architektur in der Praxis eines Unternehmens der Energieerzeugung | 62 |
| 1 Anwendung von Services in Industrieunternehmen im Bereich der Querschnitts- und der Kernprozesse | 63 |
| 2 Perspektiven des Einsatzes von Services | 67 |
| 2.1 SOA im Vergleich zu traditioneller IT-Unterstützung von Prozessen | 67 |
| 2.2 Integration als Hauptziel des Einsatzes von SOA | 70 |
| 2.3 Implikationen von SOA und Skepsis gegenüber dem Ansatz | 75 |
| 3 Umsetzungsperspektiven in der Praxis | 76 |
| 3.1 Einsatzfelder und evolutionäre Entwicklung | 76 |
| 3.2 Neue Verantwortungsstrukturen als notwendige Voraussetzungen | 77 |
| 3.3 SOA im Kontext EAM und IT-Bebauungsplan | 79 |
| 4 Ausblick: Erfahrungen und Erwartungen | 84 |
| Make SOA Work- Eine Frage des Gleichgewichts | 86 |
| 1 Einleitung | 87 |
| 2 Eine Kurzeinführung in Service-orientierte Architekturen (SOA) | 87 |
| 3 Ist-Situation in Unternehmen | 91 |
| 4 Einführung von SOA | 93 |
| 4.1 Dimension "ProzesseNorgehensmodell" | 93 |
| 4.2 Dimension "Methoden/Standards" | 94 |
| 4.3 Dimension "Organisation" | 97 |
| 4.4 Dimension "Skills/Erfahrung/Ausbildung" | 98 |
| 4.5 Dimension "Technologien" | 99 |
| 4.6 Dimension "Unternehmenskultur" | 99 |
| 4.7 Abschließende Betrachtungen zu den Dimensionen | 100 |
| 5 Do's and Don't bei der SOA-Einführung | 100 |
| 6 Abschließende Bemerkungen | 102 |
| Quellenverzeichnis | 103 |
| SOA Business Case | 104 |
| 1 Einleitung und Motivation | 105 |
| 2 Definitionen | 106 |
| 2.1 SOA | 106 |
| 2.2 Business Case | 108 |
| 2.3 Architekturvorhaben und Business Case - wie passt das zusammen? | 112 |
| 3 Kontext | 113 |
| 3.1 Art des Unternehmens, Ausgangslage und Ziele | 113 |
| 3.2 SOA-Einführungsstrategie | 115 |
| 4 Vorgehen bei der Business-Case-Erstellung | 116 |
| 4.1 Auftrag | 116 |
| 4.2 Aufbau Business Case Team | 117 |
| 4.3 Stakeholder-Analyse und Einbindung der Stakeholder | 117 |
| 4.4 Erstellung des Business Case | 118 |
| 4.5 Präsentation | 118 |
| 4.6 Pilotprojekt | 119 |
| 5 Nutzen von SOA | 120 |
| 5.1 Nutzenpositionen | 120 |
| 5.2 Nutzenposition Wiederverwendung | 122 |
| 5.3 Nutzenposition Qualitätssteigerung | 125 |
| 5.4 Nutzen für Professional Services und Consulting-Organisationen | 125 |
| 6 Kosten von SOA | 126 |
| 6.1 Human-Resourees-Kosten | 126 |
| 6.2 Infrastrukturkosten | 127 |
| 6.3 Einführungskosten | 128 |
| 7 Zusammenfassung und Lessons learned | 129 |
| 7.1 Zusammenfassung | 129 |
| 7.2 Lessons learned | 129 |
| Quellenverzeichnis | 131 |
| Geschäftsprozessmanagement und Service-orientierte Architekturen (SOA) - Erfahrungen beim Aufbau von Geschäftsprozess-plattformen - Projektbeispiele und Vorgehen | 132 |
| 1 Vorbemerkungen | 133 |
| 2 Die wachsende Bedeutung des Geschäftsprozess-managements für den Geschäftserfolg von Unternehmen | 133 |
| 3 SOA als tragendes Prinzip bei der Realisierung des Geschäftsprozessmanagements | 135 |
| 4 Geschäftsprozesse stehen im Mittelpunkt der Business-Process-Platform von SAP | 138 |
| 5 Aktuelle Projektbeispiele | 140 |
| 5.1 Portal für effiziente und transparente Debitorenprozesse | 141 |
| Anwendungsfall | 141 |
| Nutzenpotenziale | 142 |
| Vorgehensweise und Realisierung | 143 |
| Conclusio | 144 |
| 5.2 Customer-Service-Prozesse im Maschinen- und Anlagenbau | 145 |
| Anwendungsfall | 145 |
| Nutzenpotenziaie | 146 |
| Vorgehensweise und Realisierung | 146 |
| Conclusio | 148 |
| 5.3 Aktionswarenmonitor im Handel | 148 |
| Anwendungsfall | 148 |
| Nutzenpotenziale | 149 |
| Vorgehensweise und Realisierung | 150 |
| Conclusio | 151 |
| 6 Business Process Management als Managementdisziplin | 152 |
| 6.1 Wer nachhaltigen Erfolg will, braucht bewährte Methoden | 153 |
| 6.2 Die BPM-Methodik der SAP Consulting | 154 |
| 7 Zusammenfassung und Empfehlungen | 156 |
| Quellenverzeichnis | 159 |
| User-Interface-Flexibilisierung mit Hilfe Service-orientierter Architekturen | 161 |
| 1 Executive Summary | 162 |
| 2 SOA -Vorteile unter User-Interface-Gesichtspunkten | 163 |
| 3 User-Interface-Strategien und ihre Anwendung | 165 |
| 3. 1 Beeinflussende Faktoren der User-interface-Strategie | 166 |
| 3.1.1 Technologische Anforderungen | 166 |
| 3.1.2 Fachliche Anforderungen | 168 |
| 3.1.3 Prozessanforderungen | 168 |
| 3.1.4 Zusätzliche Anforderungen | 168 |
| 3.2 Ziele einer User-Interface-Strategie | 169 |
| 3.2.1 Prozessoptimierung | 169 |
| 3.2.2 Transparenz | 169 |
| 3.2.3 Kostenoptimierung | 169 |
| 3.3 Ergebnisse der User-Interface-Strategie | 170 |
| 3.3.1 Standardarchitekturen | 171 |
| 3.3.2 Entscheidungsmatrix zur User-Interface-Auswahl | 171 |
| 3.3.3 Layout und Bedienkonzepte für Applikationen | 172 |
| 3.3.4 Lifecycle-Prozess für eigenentwickelte Applikationen | 173 |
| 4 Flexible User-Interface-Selektion | 174 |
| 5 User-Interface-Entwicklung speziell in Service-orientierten Architekturen | 176 |
| 5.1 Flexibilität | 179 |
| 5.2 Usability | 179 |
| 5.3 Performance | 179 |
| 5.4 Client-Technologien | 179 |
| 5.4.1 Fat Client | 180 |
| 5.4.2 Thin Client | 180 |
| 5.4.3 Rieh Client | 180 |
| 6 Wie kann ein Unternehmen bisherige und zukünftige Investitionen sichern? | 180 |
| 7 Blick in die Zukunft | 181 |
| SOA-Enterprise-Portale - Integrations-Plattformen für eine Business Suite | 182 |
| 1 Enterprise-Portale | 183 |
| 1.1 Enterprise-Portale aus Unternehmenssicht | 183 |
| 1.1.1 Der „Portal-Würfel“ zwecks Darstellung möglicher Portal-Einsatzbereiche | 183 |
| 1.1.2 Der Weg: „Pragmatische“ Einstiegsszenarien | 185 |
| 1.1.3 Die Vision einer umfassenden Business Suite | 186 |
| 1.2 Portale aus IT-Sicht | 187 |
| 1.2.1 Charakteristika von Portal-Software | 188 |
| 1.2.2 Die Portal-Präsentation | 189 |
| 1.2.3 Die Portal-Laufzeitumgebung | 191 |
| 2 Architektur-Anforderungen an ein „business-suite-fähiges“ Euterprise-Portal | 192 |
| 2.1 Service-orientierte Architektur (SOA) als Grundvoraussetzung | 192 |
| 2.1.1 Priorität mr Business Services | 192 |
| 2.1.2 Architekturmerkmale einer SOA | 194 |
| 2.1.3 Portlets und SOA | 195 |
| 2.2 Anforderungen an die Integrationsfähigkeit | 197 |
| 2.2.1 Integrationsarten | 197 |
| 2.2.2 Die Onboard-Integrations-Infrastruktu r von Portal-Software | 198 |
| 2.2.3 Die besond ere Rolle des Enterprlse Senke Bus (ESB) | 199 |
| 2.3 Anforderungen an die Mission-Critical-Fähigkeit | 200 |
| Quellenverzeichnis | 201 |
| ITIL V3 - IT-Servicemanagement für die „Digital Firm"? | 203 |
| 1 Der Wandel zur „Digital Firm" | 204 |
| 2 IT-Servicemanagement nach der IT Infrastructure Library (ITIL) | 205 |
| 3 Die Ausgangssituation in der „Digital Firm" | 206 |
| 3.1 Geschäftsprozesse im Wandel | 206 |
| 3.2 Das globale Unternehmen | 206 |
| 3.3 Die Abhängigkeit des Unternehmens von seiner IT | 206 |
| 4 Gestaltungsbedarf für das IT-Servicemanagement durch den Wandel zur „ |
| 207 |
| 4.1 Der dreifache Produktivitätsdruck auf das IT-Servicemanagement | 207 |
| 4.2 Herausforderungen an die IT-Serviceprozesse durch neue Geschäftsprozesse in der „Digital Firm" | 208 |
| 4.3 Herausforderungen an die IT-Serviceprozesse durch neue Technologien in der „Digital Firm" | 209 |
| 4.4 Unmittelbare Herausforderungen an die IT-Serviceprozesse | 210 |
| 5 Die Eignung von ITIL V3 für die „Digital Firm" | 211 |
| 5.1 ITIL und neue Geschäftsprozesse | 211 |
| 5.2 ITIL und das globale Unternehmen | 211 |
| 5.3 ITIL und die Abhängigkeit des Unternehmens von seiner IT | 212 |
| 5.4 ITIL und neue Technologien | 213 |
| 5.5 ITIL und die Anforderungen an das IT-Servicemanagement | 214 |
| 6 Fazit | 215 |
| Quellenverzeichnis | 216 |
| BusinessIT-Transformation - Neue Ansätze der Umsetzung im SAP-Umfeld | 217 |
| 1 Einleitung | 218 |
| 2 Neue Möglichkeiten für die IT trotz zunehmender Komplexität für Unternehmen | 218 |
| 2.1 Herausforderungen und Chancen der ERP-Hersteller am Beispiel SAP | 219 |
| 2.2 Weiterentwicklung der SAP-Systeme | 220 |
| 2.3 Herausforderungen der Kunden durch technologischen Wandel | 220 |
| 3 Resultierende Anforderungen an Unternehmensberatungen | 221 |
| 3.1 Umsetzungsszenarien zur BusinessIT-Transformation | 222 |
| 3.2 Methoden und Tools zur BusinesslT-Transformation | 224 |
| 4 Fazit | 228 |
| Quellenverzeichnis | 230 |
| Vom Cloud Computing zum flexiblen IT-Produktportfolio - Fortführung des Cloud-Gedankens zu einer standardisierten Ausgestaltung betrieblicher IT-Leistungen | 231 |
| 1 Einleitung und Leitgedanke | 232 |
| 2 Was ist Cloud Computing? | 233 |
| 2.1 Entwicklung des Cloud Computing | 233 |
| 2.2 Definition und Merkmale | 234 |
| 2.3 Abgrenzungsversuche: Was ist Cloud Computing nicht? | 236 |
| 3 IT-Produktportfolio: Leistungskatalog der IT-Abteilung von heute | 238 |
| 3.1 Von der hilfsbereiten zur produktorientierten IT-Abteilung | 238 |
| 3.2 Fortführung des Cloud-Gedankens zur weiteren Optimierung des internen Leistungsangebots | 240 |
| 4 Möglichkeiten zur Gestaltung ausgewählter IT-Leistungen nach dem Cloud-Gedanken | 243 |
| 4.1 Eine solide Grundlage: Stammdatenmanagement | 243 |
| 4.2 Im Zentrum der Prozesse: ERP | 245 |
| 4.3 Kundenbindung durch Kundenanbindung: E-Business-Lösungen | 246 |
| 5 Fazit und Ausblick | 247 |
| Quellenverzeichnis | 248 |
| Stammdaten-Management - Strategische Bedeutung von Unternehmens-Stammdaten | 250 |
| 1 Vorbemerkungen und Aufbau des Beitrags | 251 |
| 2 Master Data Management als Konsequenz des Strategischen Managements | 252 |
| 3 Master Data Management (MDM) als IT-Funktionsbereichsstrategie | 258 |
| 3.1 Ziele des Master Data Managements | 258 |
| 3.2 Strategischer Master-Data-Management-Kreislauf | 261 |
| 3.3 Master Data Lifecycle Management als Erweiterung des strategischen Master-Data-Management-Kreislaufs | 266 |
| 4 Fazit und Ausblick | 270 |
| Quellenverzeichnis | 271 |
| Master Data Managementund Service-orientierte Architekturen - einesymbiotische Beziehung | 272 |
| 1 Einleitung | 273 |
| 2 Stammdaten-Management (Master Data Management) | 274 |
| 2.1 Ausgangslage | 275 |
| 2.2 Nutzen | 276 |
| 2.2.1 Das zur Verfügung stellen eines konsistenten Verständnisses von Stammdaten sowie vert rau enswürdigen Stammdatenentitäten | 276 |
| 2.2.2 Das zur Verfügung stellen von Methoden für die konsistente Nutzung von Stammdaten in der gesamten Organisation | 278 |
| 2.2.3 Zur Verfügung stellen eines Designs, dass es ermöglicht, schnell und flexibel auf Änderungen zu reagieren | 278 |
| 3 Kurze Einführung in Service-orientierte Architekturen | 279 |
| 4 Stammdaten-Management und Service-orientierte Architekturen | 281 |
| 4.1 SOA-Merkmale und MDM | 281 |
| 4.2 Information als Service | 282 |
| 4.3 MDM als Service in einer SOA | 284 |
| 4.4 MDM ohne Serviceorientierung | 284 |
| 5 Fazit | 285 |
| Quellenverzeichnis | 285 |
| Zweiter Teil: transformIT - Governance- und Controlling-Perspektive | 287 |
| Die organisationstheoretische Perspektive von Governance-Entscheidungen im Spannungsfeld zwischen Markt und Hierarchie | 288 |
| 1 Einleitung | 289 |
| 2 Einführung in die Theorie von Governance-Entscheidungen | 290 |
| 2.1 Markt versus Hierarchie | 290 |
| 2.2 Strategische Kooperationen | 291 |
| 2.3 Zusammenfassung | 294 |
| 3 Organisationstheoretische Perspektive von Governance-Entscheidungen | 295 |
| 3.1 Transaktionskostentheorie | 295 |
| 3.2 Real Options Theory | 298 |
| 3.3 Zusammenfassung | 301 |
| 4 Abschließende Betrachtung und Ausblick | 301 |
| Quellenverzeichnis | 302 |
| IT-Govemance - Weg vom administrativen Ballast hin zu einer business-orientierten Govemance | 308 |
| 1 Einleitung | 309 |
| 2 IT-Governance - Eine kurze Einführung | 310 |
| 3 Herausforderungen einer funktionierenden IT-Governance | 312 |
| 4 Konzept einer business-orientierten IT-Governance | 313 |
| 5 Das CoE-Governance-Modell als Lösungsansatz einer business-orientierten IT-Governance | 315 |
| 5.1 Aufbau des CoE-Governance-Modells | 315 |
| 5.2 Das Funktionsprinzip des CoE-Governance-Modells | 317 |
| 6 IT-Governance-Review zur Einführung des CoE-Governance-Modells | 318 |
| 7 iGRC Cockpit als Instrument zur Steuerung und Überwachung der IT-Governance | 322 |
| 8 Fazit | 324 |
| Quellenverzeichnis | 325 |
| Meldewesenfabrik - die flexible BPM-Lösung in einem heterogenen Anforderungskontext | 326 |
| 1 Einleitung | 327 |
| 2 Anforderungen an das künftige Meldewesen | 328 |
| 3 Konzept einer Meldewesenfabrik | 330 |
| 3.1 Infrastrukturelle Ebene | 332 |
| 3.2 Applikatorische Ebene | 333 |
| 3.3 Prozessuale Ebene | 334 |
| 3.4 Der Prozessbus für die Meldewesenfabrik | 335 |
| 4 Die Meldewesenfabrik erhöht die Qualität der Ergebnisse | 337 |
| 4.1 Bereitstellen eines SLA Framework | 337 |
| 4.2 Anforderungs- und Release Management | 338 |
| 4.3 Höhere Qualität von Services | 339 |
| 4.4 Meldewesenfabrik und Datenqualität | 339 |
| 5 Der Weg zur Meldeweseufabrik | 340 |
| 6 Abschließende Bemerkungen | 342 |
| Quellenverzeichnis | 342 |
| Auswirkungen von Green IT auf das IT-Controlling | 344 |
| 1 Einführung | 345 |
| 2 IT-Controlling | 345 |
| 2.1 Begriff | 345 |
| 2.2 Gestaltungsoptionen | 346 |
| 2.3 Werkzeuge des IT-Controllers | 347 |
| 3 Green IT | 349 |
| 3.1 Technologien und Konzepte | 349 |
| 3.2 Forschung und Entwicklung | 349 |
| 3.3 Alternativen | 350 |
| 4 Auswirkungen von Green IT | 350 |
| 4.1 Green IT im deutschen Sprachraum | 350 |
| 4.2 Ziele von Green IT | 351 |
| 4.3 Aktualität von Green IT | 352 |
| 4.4 Kenntnis der IT-Energiekosten | 353 |
| 4.5 Maßnahmen zur Energieeinsparung | 354 |
| 4.6 Prozesse in der IT | 355 |
| 4.7 Organisation | 356 |
| 4.8 Erweiterung des IT-Controlling-Konzeptes | 357 |
| 5 Fazit und Ausblick | 357 |
| Quellenverzeichnis | 358 |
| Dritter Teil: transformIT - Organisations- und Change-Management-Perspektive | 360 |
| Der CIO 2.0 - Schlüsselfigur für das Enterprise 2.0 | 361 |
| 1 Einleitung | 362 |
| 2 Every Business is eBusiness! | 362 |
| 3 Der CIO entsteht | 363 |
| 4 Anforderungen an den CIO | 365 |
| 5 Die Realität sieht anders aus | 367 |
| 5.1 Aktuelle Situation der ClOs | 367 |
| 5.2 Rolle des CIO im Wandel | 369 |
| 6 Gründe für die dargestellte Situation | 370 |
| 6.1 Nationale Unterschiede | 370 |
| 6.2 Historische Gründe | 371 |
| 6.3 IT-Affinität der Unternehmen | 371 |
| 6.4 Differenzen zwischen Technik und Business | 372 |
| 6.5 Persönlichkeit des CIO | 373 |
| 7 Die Zukunft hat bereits begonnen | 374 |
| 8 Weitere Schritte sind nötig | 377 |
| Quellenverzeichnis | 379 |
| SAP-Outsourcing - Der Weg zum effektiven Betrieb von SAP-Applikationen | 381 |
| 1 SAP-Outsourcing - Was ist das? | 382 |
| 2 Make or Buy - Gründe für ein Outsourcing | 383 |
| 3 Formen des Outsourcings und SAP-Auslagerungsbereiche | 385 |
| 3.1 Formen des Outsourcings | 385 |
| 3.1.1 Interne zentralisierte Leistungserbringung | 385 |
| 3.1.2 Externe Leistungserbringung | 386 |
| 3.1.3 Business Process Outsourcing (BPO) | 388 |
| 3.2 Potenziell ausz ulagernde Bereiche im SAP | 389 |
| 3.2.1 IT-Infrastruktur und SAP-Basis | 389 |
| 3.2.2 Applikationsbetreuung | 391 |
| 3.2.3 Geschäftsprozesse und IT-Dienstleistungsprozesse | 391 |
| 4 Kostentransparenz und Preisgestaltung von SAP-Services | 392 |
| 4.1 Herstellen von Kostentransparenz | 392 |
| 4.2 Preismodelle für SAP-Services | 393 |
| 4.3 Benchmarking | 395 |
| 5 Service Level Agreements | 396 |
| 5.1 Services | 396 |
| 5.2 Service Level Agreements | 397 |
| 6 transformIT - Verflechtung von Business und IT in Outsourcing-Projekten | 398 |
| 6.1 IT-Governance in Outsourcing-Projekten | 398 |
| 6.2 Outsourcing goes Business | 399 |
| 6.3 Fazit | 400 |
| Quellenverzeichnis | 401 |
| Business Transformation Process - Die Auswirkungen einer transformierenden IT auf vorhandene Untemehmensstrukturen und Denkweisen | 402 |
| 1 Technologie ermöglicht und verändert | 403 |
| 2 Neue Geschäftsmodelle | 404 |
| 2.1 Definition des Begriffs Geschäftsmodell | 404 |
| 2.2 Externe Einflüsse auf Geschäftsmodelle | 407 |
| 2.2.1 The Market for Lemons | 407 |
| 2.2.2 Kondratieff-Zyklen | 407 |
| 2.3 Zusammenfassung und Erkenntnisse | 409 |
| 3 Technologie der agilen IT | 410 |
| 3.1 Service-orientierte Architekturen | 412 |
| 3.2 Business Process Management | 414 |
| 3.3 Zusammenfassung und Erkenntnisse | 415 |
| 4 Beispiele aus dem SAP-Projektalltag | 415 |
| 5 Business Transformation Process | 417 |
| 5.1 Change Management | 418 |
| 5.2 Business Process Expert | 418 |
| 5.3 SAP BPX Community | 419 |
| 6 Fazit | 420 |
| Quellenverzeichnis | 421 |
| Nachhaltiges Lernen im globalisierten IT-Geschäft: Konzepte, Realisierung und Erfahrungen mit Methods 2.0 | 423 |
| 1 Anforderungen an ein globales industrialisiertes IT-Geschäft | 424 |
| 1.1 Die industrielle, tayloristische Arbeitsorganisation | 425 |
| 1.2 Die handwerkliche Arbeitsorganisation | 425 |
| 1.3 Ziele des Lernens auf geschäftlicher und personaler Ebene | 425 |
| 2 Wissen und Lernen unterscheiden sich in beiden Arbeitswelten | 426 |
| 2.1 Die Rolle von Wissen und Lernen bei einer industriellen, tayloristischen Arbeitsorganisation | 427 |
| 2.2 Die Rolle von Wissen und Lernen bei einer handwerklichen Arbeitsorganisation | 428 |
| 3 Social Software unterstützt nachhaltiges Lernen | 429 |
| 3.1 Netzwerke und Communities of Practice | 429 |
| 3.2 Enterprise 2.0 und Social Software | 430 |
| 3.3 Social Software als Enabler für individuelles und kollektives Lernen | 431 |
| 4 Methods 2.0 für nachhaltiges Lernen im Methodenumfeld | 432 |
| 5 Erfahrungen und Erfolgsfaktoren | 434 |
| 6 Fazit | 435 |
| 7 Ausblick | 436 |
| Quellenverzeichnis | 436 |
| Reputationssysteme für das Enterprise 2.0 | 438 |
| 1 Einführung | 439 |
| 2 Duale Funktion von Reputationssystemen | 440 |
| 3 Anwendungen im Enterprise 2.0 | 441 |
| 3.1 Reputationssysteme für das Informationsmanagement | 441 |
| 3.2 Reputationssysteme für das Identitäts- und Beziehungsmanagement | 442 |
| 4 Funktionale Architektur | 443 |
| 4.1 Erfassen | 444 |
| 4.2 Aggregieren | 445 |
| 4.3 Verbreiten | 446 |
| 5 Probleme und Lösungsansätze | 446 |
| 5.1 Fehlende Bewertungen | 446 |
| 5.2 Verhaltensänderungen | 447 |
| 5.3 Verfälschte Bewertungen | 447 |
| 5.4 Identitätsmissbrauch | 448 |
| 6 Zusammenfassung und Ausblick | 448 |
| Quellenverzeichnis | 449 |
| Krisenkommunikation und Intervention bei bedrohlichen Gerüchten im Internet | 451 |
| 1 Merkmale eines Gerüchts | 452 |
| 2 Manipulationen im Internet und Kommunikationsguerilla | 459 |
| 3 Strategien der Krisenkommunikation | 471 |
| 4 Krisenintervention | 479 |
| Quellenverzeichnis | 484 |
| Autorenverzeichnis | 486 |
| Stichwortverzeichnis | 493 |
