„Customer First“[1] – diese Aussage hörte man früher sehr häufig von Unternehmen. Mittlerweile ist sie jedoch überholt: Die Geschäftsleitung und Personalleiter haben erkannt, dass nur mit einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit auch Kundenzufriedenheit erreicht werden kann. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist damit der Schlüsselfaktor für Kundenzufriedenheit und gilt als Voraussetzung für Erfolg.[2] Dies bedeutet, dass heutzutage viel mehr Wert auf einen zufriedenen Mitarbeiter gelegt wird.
Dabei sollten die Personal- und Teamleiter stets Folgendes im Hinterkopf haben: „Mitarbeiter sind käuflich, ihre Motivation nicht.“[3] Zu diesem Ergebnis kommt eine repräsentative Umfrage unter mehr als 18.000 deutschen Arbeitnehmern, die zeigte, dass Geld nicht ausschlaggebend für die Motivation der Beschäftigten ist: Geld belegt als Motivationsfaktor nur den dritten Platz.[4]
Die Personalleiter müssen sich demnach überlegen, mit welchen Methoden sie ihre Mitarbeiter motivieren, zufriedenstellen und dadurch binden können. Insbesondere die Mitarbeiterbindung spielt im Zeitalter der Globalisierung, der Schnelllebigkeit und des drohenden Fachkräftemangels eine große Rolle. Im Zuge des demografischen Wandels werden die Menschen immer älter und weniger qualifizierte Mitarbeiter rücken nach. Bestehenden Fachkräften bieten sich dadurch viele Möglichkeiten. Sie können etwa zu Unternehmen wechseln, die ihnen mehr bieten, sie ausreichend fördern und ihnen bessere Karrierechancen in Aussicht stellen. Unternehmen stehen damit vor der Herausforderung, qualifizierte Mitarbeiter zu finden, sie für das Unternehmen zu interessieren und anschließend langfristig zu binden, indem sie individuell motiviert und gefördert werden, sodass die Zufriedenheit steigt. Hier gibt es kein Patentrezept. Die zuständigen Teamleiter und Vorgesetzen müssen bedenken, dass jeder Mensch individuell verschieden ist, andere Wünsche hat und unterschiedliche Prioritäten im Leben setzt. Daher sollte man als Teamleiter auf die individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters eingehen, sie achten und versuchen, ihn auf unterschiedliche Art und Weise zu motivieren, damit seine Arbeit ihn zufrieden stimmt und er gerne hingeht. Oftmals wird dies jedoch nicht beachtet und alle Mitarbeiter werden gleich behandelt und gleich motiviert.
In einem Unternehmen sind verschiedene Generationen vertreten. Die Zeiten haben sich geändert und ein Bewusstseinswandel und kulturelle Veränderungen haben sich über Jahre entwickelt. Dadurch entstehen in Gesellschaften neue Werte, Prioritäten und Vorlieben. Diese unterschiedlichen Werte und Vorlieben bringen die Generationen in ihrer Arbeit ebenfalls zum Ausdruck.
Mitarbeiter verschiedener Generationen stellen zudem unterschiedliche Anforderungen an ihre Arbeitsstelle – und hier treten dann oftmals Probleme auf.
Werden unterschiedliche Anforderungen an eine Arbeit gestellt, bestehen auch unterschiedliche Wünsche. Dies bedeutet, dass auf eine unterschiedliche Art und Weise mit den Arbeitnehmern unterschiedlicher Generationen umgegangen werden sollte. Diese Tatsache wird in vielen Unternehmen jedoch nicht beachtet und alle Mitarbeiter werden zum Beispiel mit gleichen Anreizsystemen motiviert bzw. „abgespeist“. Denn gängige Anreizsysteme (in Kapitel 3.3 vorgestellt) motivieren längst nicht alle Mitarbeiter in gleichem Ausmaß.
Bestehende Studien zur Motivation konzentrieren sich in der Regel nur auf die Motivation im Allgemeinen und betrachten nicht eine einzelne Generation im Speziellen.[5] Würde man sich mehr mit den Generationen, ihren gesellschaftlichen und technologischen Einflüssen und ihren charakterlichen Merkmalen auseinander setzen, könnte man bessere Rückschlüsse auf ihr jeweiliges Arbeitsverhalten schließen und individuellere Motivationsansätze entwickeln.
Die vorliegende Arbeit möchte hier ansetzen. Wann ist Arbeit für die Mitarbeiter erfüllend und welche Bedingungen müssen gegeben sein, damit die Mitarbeiter täglich gerne zur Arbeit gehen? Unter welchen Umständen sind die Mitarbeiter motiviert und was demotiviert sie? Diese Fragen spielen eine zentrale Rolle in dieser Arbeit und sollen in Bezug auf die verschiedenen Mitarbeitergenerationen untersucht werden. Darüber hinaus sollen die ermittelten Kenntnisse über die jeweilige Motivation von Generationen genutzt werden, um ein zielorientiertes Motivationskonzept für die Personalabteilung im Hinblick auf die einzelnen Generationen entwickeln zu können.
Die vorliegende Arbeit setzt sich mit den unterschiedlichen Werten verschiedener Generationen auseinander. Daraus ableitend sollen verschiedene Motivationsansätze für die Personalabteilungen entwickelt werden. Die Arbeit zielt darauf herauszufinden, warum Menschen gerne zur Arbeit gehen und unter welchen Umständen und Bedingungen Arbeit sie zufrieden stimmt bzw. sie motiviert.
Die zentrale Frage der Arbeit lautet demnach: Welche Faktoren tragen zur Arbeitsmotivation der Mitarbeiter bei?
Dabei soll insbesondere auch die Frage einbezogen werden, ob sich diese Faktoren bei den verschiedenen Generationen anders ausgestalten. Es sollen Unterschiede der Generationen in ihren Merkmalen und Wertvorstellungen herausgestellt werden. Daraus abgeleitet werden anschließend Ansätze entwickelt, wie die Mitarbeitergenerationen demnach gezielter motiviert werden können: Wie kann man die unterschiedlichen Generationen bestmöglich motivieren, damit eine optimale zielorientierte Arbeitsleistung erfolgt? Und: Wie kann man die verschiedenen Werteinstellung der Generationen zusammenbringen und somit für eine bessere Zusammenarbeit und Motivation sorgen?
Diese Fragen sollen insbesondere mithilfe einer Untersuchung verschiedener Mitarbeitergenerationen analysiert werden. Dazu werden Mitarbeiter aus drei Handelsunternehmen befragt.
Insgesamt wird in dieser Arbeit auf drei Generationen eingegangen. Die vierte und älteste Generation der „Veteranen“ wird dabei außer acht gelassen, da diese für das heutige Berufsleben nicht mehr von Bedeutung ist. Die jüngsten Menschen dieser Generation haben mittlerweile alle mindestens das Alter von 68 Jahren erreicht und sind demnach schon in Rente. Das Personalmanagement ist also nicht mehr darauf angewiesen, diese Generation zu motivieren, um mit ihrem Unternehmen erfolgreich zu sein. Folglich konzentriert sich die Untersuchung dieser Arbeit nur auf die nachfolgenden Generationen: die „Babyboomer“, die „Generation X“ und die „Generation Y“. Die Veteranen werden lediglich in Kapitel 4 bezüglich des Wertewandels und den gesellschaftlichen Entwicklungen thematisiert. Dies dient dem grundsätzlichen Verständnis für den Leser.
Die vorliegende Arbeit ist wie folgt aufgebaut: In Kapitel 2 werden zunächst zentrale Begriffe geklärt. Im dritten Kapitel werden zentrale Motivationsmodelle vorgestellt. Dabei wird sich zunächst auf wichtige Modelle konzentriert und anschließend ein aktueller Forschungsstand der Motivation sowie gängige Anreizsysteme aufgezeigt.
Darauffolgend werden in Kapitel 4 die verschiedenen Merkmale und Werte der Generationen beschrieben. Hier werden zudem Einflussfaktoren erörtert, welche die jeweiligen Generationen stark geprägt haben. Aus diesen Generationenmerkmalen lassen sich Hypothesen ableiten, die in Kapitel 5 vorgestellt werden. Bei der Aufstellung der Hypothesen wird sich – entsprechend dem Fokus dieser Arbeit – insbesondere darauf konzentriert, wie sich die Generationen möglicherweise motivieren lassen. Anschließend wird im fünften Kapitel die Untersuchung dargestellt, ausgewertet und die Ergebnisse mit Blick auf die Hypothesen präsentiert.
Die durchgeführte Untersuchung basiert auf einer Befragung, an der 44 Personen aus drei Unternehmen teilgenommen haben.[6] Diese Untersuchung ermöglicht es, Tendenzen bezüglich den Generationen und ihrer Arbeitsmotivation festzustellen.
Aus den gewonnenen vorhergehenden Erkenntnissen – sowohl basierend auf der Untersuchung als auch auf den theoretischen Kapiteln 3 und 4 – sollen im sechsten Kapitel Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement aufgestellt werden. Hierbei werden unter anderem folgende Fragestellungen thematisiert: Wie können die Personaler gezielter mit ihrem Personal umgehen? Wie kann die Arbeitsatmosphäre durch die gewonnenen Erkenntnisse verbessert werden? Worauf muss geachtet werden? Wie kann man die einzelnen Arbeitnehmer unterschiedlicher Generationen motivieren?
Im sechsten Kapitel werden darüber hinaus allgemeine Handlungsempfehlungen ausgesprochen, welche sich auf alle drei Generationen anwenden lassen. Ebenso werden Parallelen zwischen der durchgeführten Untersuchung und den – in Kapitel 3 vorgestellten – Motivationsmodellen gezogen.
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