[20]2 Modelle, Konzepte und Theorien

Führungskräfteentwicklung ist ein systematischer Prozess, der aus mehreren Schritten besteht. Es ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg eines Führungskräftetrainings, dass das Training als einzelne Maßnahme in eine Gesamtstrategie der Führungskräfteentwicklung eingebunden ist. Dazu müssen zunächst Ziele formuliert werden. Auf der Grundlage des Vergleichs von Anspruch und Wirklichkeit wird dann der Entwicklungsbedarf analysiert. Schließlich werden Maßnahmen mit entsprechenden Inhalten und Methoden konzipiert und durchgeführt, um den Bedarf zu decken. Abschließend ist der Erfolg zu evaluieren. In diesem Kapitel werden diese einzelnen Schritte erläutert sowie die wichtigsten Theorien und Konzepte im Bereich Führungskräfteentwicklung im Überblick vorgestellt.

2.1 Gesamtstrategie: PE-Zyklus

Training als Baustein systematischer Führungskräfteentwicklung

Zur Entwicklung einer einheitlichen Führungskultur ist es wichtig, Anforderungen und Erwartungen an Führungskräfte klar zu formulieren. Das gilt vor allem für die Zielgruppe der neuen Führungskräfte, die von außen in die Organisation kommen, und für den Führungskräftenachwuchs. Es stehen zahlreiche Strategien und Verfahren zur Verfügung, mit denen das Verhalten von Führungskräften und damit auch die Führungskultur in einer Organisation diagnostiziert und der Entwicklungsbedarf abgeleitet werden kann. Die Wirksamkeit der auf dieser Grundlage entwickelten und durchgeführten Maßnahmen wird dann überprüft. Damit ergibt sich folgender Zyklus (Abbildung 4):

Abbildung 4:

PE-Zyklus

1. [21]Führungsleitbild und Anforderungsprofil (Soll)
2. Diagnose von Führung und Bedarfsanalyse (Ist-Soll-Vergleich)
3. Maßnahmenplanung und Durchführung
4. Evaluation.

2.1.1 Führungsleitbild und Anforderungsprofil (Soll)

Ausgangspunkt der Führungskräfteentwicklung ist die Ermittlung des Bedarfs. Welche Aufgaben und Ziele sollen von den aktuellen und zukünftigen Führungskräften erfüllt bzw. erreicht werden? Dabei kann auf Modelle der Führung zurückgegriffen werden, die hier eine gewisse Systematik liefern (Organisieren, Planen, Entscheiden, Kontrollieren, Motivieren etc.) (vgl. Kapitel 1.3.2). Vor diesem Hintergrund der Aufgaben und Ziele lassen sich Anforderungen ableiten, die zur erfolgreichen Bewältigung erforderlich sind. Bei der Anforderungsanalyse wird üblicherweise auf das Urteil betrieblicher Experten wie z.B. erfahrene Führungskräfte zurückgegriffen, die abschätzen, welche Kompetenzen und Verhaltensweisen zur Erledigung bestimmter Aufgaben bzw. zur Bewältigung erfolgsrelevanter Situationen wichtig sind.

Aufgaben und Erwartungen an das Verhalten in einem Leitbild formulieren

Darüber hinaus bedarf es eines Führungsleitbildes, in dem die Aufgaben und Erwartungen an eine Führungskraft formuliert sind. Führungsleitbilder oder Führungsleitlinien artikulieren diese Erwartungen und sind eine entscheidende Grundlage für die Entwicklung und Steuerung des Führungsverhaltens in einer Organisation. Sie geben Orientierung und dienen als Messlatte für die Bewertung von Führungsverhalten. Gerade junge Nachwuchsführungskräfte sind angesichts unterschiedlicher und zum Teil widersprüchlicher Führungsmodelle, die sie in der Organisation erleben, häufig unsicher, was von ihnen erwartet wird.

In Tabelle 4 sind Beispiele für Leitlinien zum Thema Führungsverantwortung aus zwei unterschiedlichen Organisationen aufgelistet. Tabelle 5 zeigt zwei Leitlinien mit zusätzlichen Kommentaren zum besseren Verständnis und Erläuterungen, wie diese Leitlinien konkret umgesetzt werden können (vgl. Felfe, 2009, S.67).

Als Ausgangspunkt für die Entwicklung eines Führungsleitbildes bietet sich eine Mitarbeiterbefragung bzw. eine Führungsstilanalyse an, mit der sich die aktuelle Führungssituation analysieren lässt. Vor dem Hintergrund der Fragen, welche Stärken erhalten und weiter ausgebaut und welche Schwächen und Probleme wie behoben werden müssen, entwickeln Geschäftsführung und Führungskräfte in einer Abfolge von Workshops gemeinsam ein Leitbild. Die Beteiligung bei der Entwicklung eines Leitbildes hat für die einbezogenen Führungskräfte bereits den Charakter einer Führungskräfteentwicklung.

Instrumente unterstützen die Umsetzung des Leitbildes

Konkrete Führungsinstrumente sind erforderlich, um die Umsetzung der Leitlinien zu gewährleisten. Hierzu gehören neben Anforderungsprofilen [22]und Ziel- und Beurteilungssystemen vor allem unterschiedliche Formen von Mitarbeitergesprächen: Zielvereinbarungsgespräch, Beurteilungsgespräch, Teambesprechungen.

Tabelle 4:

Führungsleitlinien

Tabelle 5:

Führungsleitlinien mit Kommentar und Erläuterung

Konkrete Gesprächsleitfäden und Materialien (Checklisten, Tools etc.) sowie klare Aufgabenkataloge (Führungshandbuch oder Führungskalender) sind eine weitere wertvolle Hilfestellung. Aus ihnen geht auch hervor, was von einer Führungskraft erwartet wird und wann und wie diese Instrumente [23]einzusetzen sind. Im Folgenden ist ein Leitfaden für ein Beurteilungsgespräch beispielhaft dargestellt (siehe Kasten; in Anlehnung an Felfe, 2009, Checkliste zur Durchführung eines Beurteilungsgesprächs). Weitere Hinweise zur Durchführung von Mitarbeitergesprächen finden sich bei Felfe (2009) sowie Hossiep, Bittner und Bernd (2008).