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E-Book

Personalentwicklung und Personalmanagement in der Sozialwirtschaft

Tagungsband der 2. Norddeutschen Sozialwirtschaftsmesse

VerlagVS Verlag für Sozialwissenschaften (GWV)
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl194 Seiten
ISBN9783531909462
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis42,99 EUR
Der Band versammelt bei einer Fachtagung der 2. Norddeutschen Sozialwirtschaftsmesse in Kiel entstandene Aufsätze. Im Mittelpunkt stehen folgende Themen: Personalgestaltung sozialer Arbeit zwischen Markt, Staat und öffentlichen Garantien; Personalmanagement und Personalentwicklung in der Sozialwirtschaft sowie Soziale Arbeit als Dienstleistung.

Prof. Dr. Volker Brinkmann lehrt Planung, Finanzierung, Organisation und Management sozialer Dienstleistungseinrichtungen am Fachbereich Soziale Arbeit und Gesundheit der FH Kiel.

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Leseprobe
Qualitätsentwicklung durch Personalentwicklung. Oder: Vom organisationalen Umgang mit Unbestimmtheit und Unbestimmbarkeit (S. 141-142)

Hans Klaus

Personalentwicklung stellt in Einrichtungen Sozialer Arbeit (wie in privatwirtschaftlichen Unternehmen) die zentrale Steuerungsfunktion dar, um die gebotene, immer wieder neu zu definierende Beschaffenheit (= „Qualität") der angestrebten Leistungen zu gewährleisten. Dabei kommt es wesentlich auf die sogenannten extrafunktionalen Kompetenzen an. Ohne diese kann keine „Unordnung" in die Systeme eingelagert werden. Genau das aber ist notwendig, um – mit der Wirkung einer permanenten Qualitätsentwicklung – Komplexität und Dynamik zu handhaben.

1 Personalentwicklung: Kein attraktives Thema für Organisationen der Sozialwirtschaft

Die Personalentwicklung, verstanden als Konzept für die inhaltlich-didaktische und für die methodische Ausrichtung der Aus-, Fort- und Weiterbildung zur Anpassung bzw. Steigerung von Qualifikationen und Kompetenzen der in einer Organisation arbeitenden Menschen, ist in aller Munde. Das Personal wird als wichtigster „strategischer" (Erfolgs-)Faktor apostrophiert und soll also entsprechend nachhaltig „gepflegt" und bewirtschaftet werden, wobei Personalentwicklungsausgaben als „Investitionen" in Erhalt und Ausbau der künftigen Leistungsfähigkeit der Organisation gelten. Gerade auch für Organisationen Sozialer Arbeit werden solche Postulate erhoben.

Eine genauere Analyse erhellt, dass man es bei diesbezüglichen Äußerungen oft mit Gemeinplätzen oder mit bloßen Lippenbekenntnissen zu tun hat. So umfassend und intensiv wie behauptet erweist sich reale Personalentwicklungsarbeit dann doch nicht. Eine wichtige Ursache mag die folgende sein: Personalentwicklung stellt einen bedeutsamen Faktor auf den Negativseiten der betrieblichen Rechnungskreise dar, da Auszahlungen, Ausgaben, Kosten und Aufwand entstehen. Ihr Nutzen als Beitrag zu den Positivkategorien Einzahlungen, Einnahmen, Leistungen und Erträgen ist jedoch bestenfalls über Indikatoren erfass bar, einer unmittelbaren Messbarkeit und damit dem Steuerungsverständnis des klassischen Controllings entzieht sie sich insofern nach Voraussetzung weitgehend. In privatwirtschaftlichen Unternehmen mit langfristiger Orientierung scheint der Zusammenhang zwischen engagierter Personalentwicklungsarbeit und Erfolgspotenzial jedenfalls dem Grunde nach (an-)erkannt zu werden.

Allerdings gibt es zwischen den Branchen und den Größenklassen erhebliche Unterschiede beim Wertevolumen, nicht alle Unternehmen erreichen Quoten von 5 % des Umsatzes und mehr an Aufwand für Personalentwicklung wie bei IBM, Bosch oder Lufthansa Technik. In Einrichtungen der „Sozialwirtschaft" dagegen erscheint die Situation noch etwas schwieriger:1 Es handelt sich bei diesen oft schon um „Non-for-profit- enterprises" (NPE), die in privatrechtlicher Form und privatwirtschaftlich geführt werden, wenn auch in der Regel unter Anerkennung ihrer „Gemeinnützigkeit" im Sinne der Abgabenordnung. Sie werden – neuerdings verstärkt – Marktmechanismen ausgesetzt, um über mehr wirtschaftlichen Druck eine höhere Effizienz („Tun wir die Dinge richtig?") der Prozesse zu erzielen.

Ob auch mehr Effektivität („Tun wir die richtigen Dinge?"), einschließlich hoher „Qualität", erreicht wird, bleibt nicht immer im Blick der politischen und verwaltungsmäßigen Vorgaben. Bei öffentlicher Preisregulierung bleibt einem NPE die Chance versagt, sich auf der Basis besonderer Personalkompetenzen durch eine besondere Güte der Leistung gegenüber anderen Anbietern zu differenzieren. So entsteht lediglich der Druck, an Personalentwicklung zu „sparen", Soll-Quoten für Personalaufwand oder Soll-Betreuungsrelationen in Leistungsvereinbarungen oder bei Prüfungsrichtlinien sollen und können nur verhindern, dass die Volumina unter eine bestimmte Marke rutschen, um so Mindeststandards an Qualität zu sichern.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis6
Vorwort8
Markt, Staat und öffentliche Garantien. Zum Konzept der Sozialökonomie10
Teil I: Personalgestaltung Sozialer Arbeit zwischen Markt, Staat und öffentlichen Garantien13
Der zweite Professionalisierungsschub durch Sozialmanagement14
1 Professionalisierungsschub in der Sozialen Arbeit14
2 Über lange Zeit unprofessionelles Management in Organisationen der Sozialen Arbeit15
3 Unübersichtlichkeit und Notwendigkeit der Bewältigung des Wandels21
4 Bedarf an Managementqualifikation steigt22
5 Bewältigung des Umbruchs: Bedarf an Change Management24
6 Managementkompetenz – Bedarfsdeckung durch Studiengänge25
7 Neue Konstellationen auf dem Qualifizierungsmarkt27
8 Voraussetzungen für einen zweiten Professionalisierungsschub29
9 Die Praxis gewinnt hinzu was sollte sie zur Ausbildung beisteuern?32
10 Weshalb bin ich pessimistisch hinsichtlich eines möglichen zweiten Professionalisierungsschubs?33
11 Warum bin ich dennoch optimistisch hinsichtlich eines zweiten Professionalisierungsschubs34
Literatur39
Erkenntnisse aus dem Umbau und der Modernisierung des Dach- und Spitzenverbandes Caritas – Personalbeteiligung und Personalentwicklung42
1 Ein kurzer Blick in die Geschichte der Caritas42
2 Modernisierung der verbandlichen Caritas45
3 Ein Blick in die Praxis verbandlicher Modernisierung50
Literatur53
„Wie viel Solidarität können wir uns leisten? – Plädoyer für einen starken Staat und nachhaltige Hauhaltspolitik“54
Teil II: Personalentwicklung und Personalmanagement in der Sozialen Arbeit63
Aktuelle Entwicklungen des Personaleinsatzes in sozialen Diensten und Einrichtungen: das Beispiel „ Pflege“64
1 Der Faktor ‚Personal‚ im Erbringungskontext sozialer Dienstleistungen66
2 Soziale Dienste und Einrichtungen unter Veränderungsdruck73
3 Demografischer Wandel80
4 Die Beschäftigungssituation in der Pflege87
5 Personalwirtschaft und Demografie: Maßnahmen und Projekte97
Literatur100
Durchlässigkeit und Anerkennung von beruflich erworbenen Kompetenzen – Neue Chancen für ErzieherInnen?106
1 Durchlässigkeit bedarf der Anerkennung von Leistungen und Kompetenzen auf verschiedenen Ebenen107
2 Neue Chancen für Erzieherinnen und Erzieher durch Anrechnung von Kompetenzen108
3 Die Berücksichtigung des Gender-Mainstreaming in der Durchlässigkeit und Anrechnung111
Literatur112
Anhang113
Alt werden und jung bleiben im Beruf. Das Potenzial ( nicht nur) der älteren Mitarbeiter/ innen stärken118
1 Was meint „ABF“? – das Konzept in Grundzügen118
2 Warum ist „ABF“ wichtig für Leitungskräfte?119
3 Wie bauen Leitungskräfte „ABF“ in ihre Praxis ein?121
Literatur126
Human Resources in der (Sozial-)Verwaltung, Mitarbeiteraufgaben in modernisierten Verwaltungsstrukturen. Zum organisatorischen Erfolg der Konzepte des New Public Management128
1 Aufgaben der Abteilung Verwaltungsmodernisierung128
2 Definitionen kritische Anmerkungen129
3 Modernisierte Verwaltungsstrukturen – Abkehr vom Hierarchieprinzip131
SozialarbeiterInnen als Selbstständige134
1 Vorbemerkung134
2 Selbstständige in der Sozialarbeit135
3 Erläuterungen zu den relevanten Rechtsformen selbstständiger Tätigkeit136
4 Mögliche Arbeitsfelder137
5 Fragen der Finanzierung138
6 Was es sonst noch zu beachten gibt140
Literatur141
Kontaktanschriften141
Qualitätsentwicklung durch Personalentwicklung. Oder: Vom organisationalen Umgang mit Unbestimmtheit und Unbestimmbarkeit142
1 Personalentwicklung: Kein attraktives Thema für Organisationen der Sozialwirtschaft142
2 Qualitätsentwicklung statt „Qualitätsmanagement“ als Referenzfaktor der Personalentwicklung144
3 Der organisationale Umgang mit Unbestimmtheit146
4 Folgerungen: Aktuelle Trends der Personalentwicklung in der Sozialen Arbeit? – Von bloßer „ Abrichtung“ zur Integration von Bildungselementen150
5 Ausblick: Zum Voraussetzungszusammenhang aufgeklärter Personalentwicklung162
Entwicklungstendenzen und Perspektiven der Aus- und Weiterbildung in der Sozialwirtschaft: Die neuen Unübersichtlichkeiten164
1 Einleitung164
2 Ein erinnernder Rückblick: Grundlinien der Hochschul- und Studiengangsreform in den 1970er Jahren164
3 Der Bologna-Prozess: neue Impulse für Reformen im Hochschulbereich166
4 Probleme, Herausforderungen, neue Verwerfungen167
5 Studienangebote im Bereich Sozialmanagement und Sozialwirtschaft an deutschsprachigen Hochschulen169
6 Beschreibung und Auswertung der Ergebnisse / empirische Befunde172
7 Fachliche Einordnung und übergreifende Entwicklungsnotwendigkeiten176
8 Zusammenfassung und Ausbildung: Entwicklungsidee virtuelle Hochschule179
Literatur183
Internet183
Teil III: Der Dienstleistungsbegriff in der Sozialen Arbeit185
Fürsorgliche Aktivierung – aber kostengünstig! Zur Kritik der Dienstleistungsorientierung186
1 Einleitung186
2 Wie der Dienstleistungsbegriff die Soziale Arbeit erobern konnte – oder: Vom sorgenden zum aktivierenden Sozialstaat188
3 Warum der ökonomische Dienstleistungsbegriff in der Sozialen Arbeit problematisch ist192
4 Dienstleistungsorientierte Soziale Arbeit – Folgen für die Beteiligten194
5 Schlussbemerkungen196
Literatur198
Autorenverzeichnis200

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