In diesem Kapitel werden bestehende Modelle beschrieben, mit deren Hilfe wesentliche Aspekte der Teamentwicklung und Teameffektivität beschrieben werden können. Im ersten Unterkapitel wird dargestellt, wie sich Teams über die Zeit hinweg verändern. Das zweite Modell veranschaulicht die unterschiedlichen Interdependenzen, die auf ein Team Einfluss ausüben. Das Input-Prozess-Output-Modell wird im dritten Teil dieses Kapitels vorgestellt und beschreibt vereinfacht die Vorgänge innerhalb eines Teams. Abschließend wird das Modell der Taxonomy of Team Processes dargestellt.
Das wohl bekannteste Modell für die Beschreibung von Entwicklungsphasen eines Teams ist das Model von Tuckman (1965). Nach diesem Modell durchlaufen alle Teams in ihrer Entwicklung vier Phasen. Das Model wurde auf der Basis von 55 wissenschaftlichen Studien erstellt, die ihren Fokus auf die Teamentwicklung gerichtet hatten. Ziel dieser Analyse war die Erstellung eines allgemeingültigen Gruppenentwicklungsmodells. Tuckman unterteilte hierzu die Entwicklungsverläufe in eine personenbezogene und eine aufgabenbezogene Ebene, stellte dabei aber fest, dass beide Ebenen simultan verlaufen. Aufgrund dieser Erkenntnis entstand ein zusammenfassendes Modell, auf welches heute noch in der Literatur in Bezug auf permanente Teams häufig verwiesen wird.
Das Ergebnis dieser Untersuchung war, dass bevor ein Team in der „performing-Phase“ produktiv arbeiten kann, es zunächst die Phasen „forming, storming und norming” durchlaufen muss. Die „forming-Phase“ ist geprägt von dem Sich-Kennenlernen und der Definition erster Ziele. Die bestehende Situation wird ausgelotet, wobei es zu Unsicherheiten kommen kann, so dass in dieser Phase auch erste Regeln entstehen. In der „storming-Phase“ bilden sich langsam Beziehungen zueinander, die letztendlich zur Bildung von Subgruppen führen können. Daraus entstehen Machtkämpfe um die dominierende Rolle und somit auch um die Entscheidungshoheit für das weitere Vorgehen des Teams. Die dritte Phase („norming”) führt zur Befriedung der unterschiedlichen Interessenlage. Es findet sowohl eine Einigung über das gemeinsame Vorgehen sowie das Einfinden in die jeweilige Funktion innerhalb des Teams statt. Das Team fängt an zu funktionieren und Leistung zu erbringen, weshalb in diesem Entwicklungsstand von der „performing-Phase“ gesprochen wird. Das Arbeitsklima ist geprägt von Kooperation und Fokussierung auf die Aufgabenerfüllung.
Dieses Modell wurde trotz seiner Bedeutung nie von Tuckman empirisch untersucht und weist bei seiner Entstehung methodische Schwächen auf, die Tuckman in einer späteren Arbeit selbst einräumt (Tuckman & Jensen, 1977). Neben der Infragestellung der Generalisierbarkeit seines Modells, da das Datenmaterial hauptsächlich auf Therapie- und Trainingsgruppen aufbaut, führt Tuckman auch an, dass eine systematische Kontrolle der Variablen nicht möglich war.
Trotz allem kann dieses Modell eine Unterstützung sein, wenn es beispielsweise darum geht zu verstehen, wann ein Team welche Entwicklungsmaßnahme benötigt (van Dick & West, 2013; S. 29).
Wie bereits in den Ausführungen zur Team-Definition und zum Teamerfolg (Kapitel 2) geschildert, sind Teams ein komplexes Konstrukt in einem volatilen Umfeld. Aus diesem Grund sind Modelle sehr hilfreich, die die vielschichtigen Interdependenzen vereinfacht aufzeigen. Ein solches Rahmenmodell, welches die Kriterien für ein gut funktionierendes Team darstellt, ist die Kasseler Teampyramide (Kauffeld, 2001; S. 138).
Abbildung 2 Die Kasseler-Teampyramide (Kauffeld, 2001)
Die Kasseler Teampyramide (Kauffeld, 2001; S. 138ff.) enthält vier Dimensionen, welche kennzeichnend sind für gut funktionierende Teams: Zielorientierung und Aufgabenbewältigung sowie Zusammenhalt und Verantwortungsübernahme. Die Dimensionen Zielorientierung und Aufgabenbewältigung ergeben zusammen die Strukturorientierung, Zusammenhalt und Verantwortungsübernahme die Personenorientierung.
Als Ausgangspunkt wurde die Zielorientierung gewählt, da ein gut funktionierendes Team nur entstehen kann, wenn die zu verfolgenden Ziele klar formuliert und auch zu erreichen sind. Um eine effiziente Aufgabenbewältigung zu ermöglichen, müssen für die Teammitglieder die Prioritäten und die Aufgaben bekannt sein.
Zusammenhalt entsteht eher, wenn eine zufriedenstellende Strukturorientierung gewährleistet wird. Damit ist der Grundstein für Vertrauen, Unterstützung und Respekt gelegt. Die Spitze der Pyramide stellt die Verantwortungsübernahme dar, d.h. das Team fühlt sich für das erzeugte Gesamtergebnis verantwortlich. Grundvoraussetzung sind auch hierfür die vorangegangenen Punkte. Da Teams nicht im luftleeren Raum agieren, sondern in die Umwelt fest eingebunden sind, existiert ein Kreis um die Pyramide. Dieser Kreis steht für die Umwelt, welche Auswirkungen auf das Funktionieren des Teams hat. Dieses Modell ist die Grundlage für die Überlegung, dass die Erfolgsfaktoren nach internen und externen Faktoren zu trennen sind.
In der Literatur finden sich viele Modelle über die Erfolgswirksamkeit von Teams. Viele dieser Modelle sind in der Form einer Input-Prozess-Output (IPO) Struktur aufgebaut, welche erstmals von McGrath (1964) postuliert wurde. Das IPO-Modell unterstellt, dass die drei Variablen in einer einfachen eins-zu-eins Beziehung miteinander verbunden sind.
„Inputs represent various resources available to the team both internally (e.g., composition of KSAs, personalities, demographics; group structure, team design) and externally (e.g., rewards, training; organizational climate) at multiple levels (e.g., individual, group, organization).“ (Kozlowski & Bell, 2001; S. 25f.). Die Forschung legt ein großes Augenmerk darauf, welche Ressourcen vorhanden sein müssen und welche Wechselbeziehungen stattfinden, um letztendlich ein effektives Arbeiten zu gewährleisten.
Marks, Mathieu und Zaccaro (2001; S. 357) definieren Teamprozesse „as members‘ interdependent acts that convert inputs to outcomes through cognitive, verbal and behavioral activities directed toward organizing taskwork to achieve collective goals.“ Der Prozess beschreibt wie der Input in Output umgewandelt wird. Die Teamforschung ist häufig bestrebt zu untersuchen, was diesen Prozess positiv oder negativ beeinflusst und wie diese Prozesse durch Interventionen gesteuert werden können. Eine nähere Unterteilung der Prozesse sowie weiterführende Erläuterungen zu Teamprozessen werden in Kapitel 5 aufgezeigt.
Output ist das Kriterium, welches die Erfolgswirksamkeit des Teams wiedergibt. Es ist somit die Konsequenz aus der Handlung des Teams. Dieses Kriterium wurde im Kapitel 2.2 explizit und umfassend beschrieben.
Als Konsequenz dieser drei Variablen entsteht folgendes Model (Mathieu, Maynard, Rapp & Gilson, 2008; S. 413):
Abbildung 3 Input-Process-Outcome Team Effectiveness Framework (Mathieu et al., 2008)
Das IPO-Modell ist eine vereinfachte Darstellung eines komplexen interpersonellen Systems, weshalb es zwangsläufig auf Kritik stößt. Forsyth (2014; S. 408) kritisiert neben dieser Simplifizierung die Tatsache, dass die Prozesse weniger Prozesse als vielmehr Mediatoren sind, die das Verhältnis zwischen Input und Output beeinflussen. Marks, Mathieu und Zaccaro (2001; S. 356) kritisieren zudem, dass es keine einheitliche Definition gibt, die aussagt, was Teamprozesse sind und wie sie bis zur Zielerfüllung ablaufen.
Ein dritter Kritikpunkt sehen Ilgen, Hollenbeck, Johnson & Jundt (2005) darin, dass Feedback-Prozesse und deren Auswirkungen nicht ausreichend berücksichtigt werden, da das IPO-Modell von einem sequentiellen Ablauf ausgeht. Aus diesem Grund postulierten sie die Abkehr von einem IPO-Modell hin zu einem Input-Mediator-Output-Input (IMOI)-Modell, in dem die wiederkehrenden Zyklen berücksichtigt werden. Mathieu, Maynard, Rapp & Gilson, (2008; S. 413) stellten dieses Modell grafisch dar:
Abbildung 4 Input-Mediator-Outcome Team Effectiveness Framework (Mathieu et al., 2008)
Trotz der Kritik ist das IPO-Modell eine gute Grundlage, um die einzelnen Erfolgsfaktoren für Teams zu strukturieren, weshalb im weiteren Verlauf auf dieses Modell zurückgegriffen wird. Das Kapitel 4 beschreibt den Input näher und geht auch auf deren nachgewiesenen Effekt auf die Teameffektivität ein. Die Teamentwicklung, Inhalt des Kapitels 6, ist zwar ebenso Bestandteil des Input wird aber auf Grund seiner besonderen Stellung explizit in dieser Masterarbeit abgehandelt.
Das letzte Modell, welches in diesem Kapitel Beachtung findet, ist das Modell der „Taxonomy of Team Processes” von Marks, Mathieu und Zaccaro (2001). Dieses Modell hatte den Ansatz zu erklären, warum manche Teams effektiver sind als...
