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Menschen verstehen - Potenziale erkennen

Die Systematik professioneller Bewerberauswahl und Mitarbeiterbeurteilung

Autor	Friedemann Stracke
Verlag	Springer Gabler
Erscheinungsjahr	2015
Seitenanzahl	269 Seiten
ISBN	9783658079383
Format	PDF
Kopierschutz	Wasserzeichen/DRM
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	49,99 EUR

?Jedes Unternehmen wünscht sich engagierte Mitarbeiter. Aber wie findet man Persönlichkeiten mit Rückgrat, Mut, Initiative und Einfühlung? Sind die Suchinstrumente der Personalabteilungen überhaupt darauf ausgerichtet, mehr zu erfassen als die Oberfläche?Friedemann Stracke, ehemaliger Personalleiter des Recruitment Centers von Otto GmbH & Co. KG, verantwortlich für bis zu 700 Stellenbesetzungen und tausende Potenzialeinschätzungen jährlich, entlarvt den beiderseitigen Bluff, den Bewerber- und Mitarbeitergespräche oft darstellen. Und er zeigt auf, wie es anders und besser geht. Der Autor nimmt die gängigen Verfahren unter die Lupe und ruft die Grundlagen jedes Auswahl- und Beurteilungsprozesses ins Bewusstsein. Stracke vermittelt die hohe Kunst der professionellen und gleichzeitig menschlichen Gesprächsführung, die Voraussetzung für gute Personalentscheidungen. Jede Führungskraft und jeder Personalexperte wird davon profitieren.

Friedemann Stracke, Diplom-Kaufmann, leitet seit 2007 das Institut für Managerberatung und Persönlichkeitsdiagnostik. In diesem Rahmen bietet er ausgewählte, moderne und wirkungsvolle Persönlichkeitsverfahren an, führt Management-Audits, Assessment Center, Diagnostiktrainings, Projekte in Potenzialerkennung und explorative Gesprächstrainings durch. Davor war der Autor Personalleiter des Recruitment Centers von Otto GmbH & Co. KG.

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Inhaltsverzeichnis

Danksagung	7
An die Leser	9
Inhalt	11
Abbildungen	19
Vorwort	21
I Die erste Dimension:Der Beurteiler	25
1 Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehler bei Fremdeinschätzungen	29
1.1 Unbewusste Voreingenommenheit	29
1.2 Spontane Urteilsbildungen	30
1.3 Emotion	32
1.4 Halo-Effekt	33
1.5 Interferenzfehler	34
1.6 Vergleichsfehler	37
1.7 Reihenfolgefehler (Primacy-Recency-Effekt)	39
2 Fähigkeiten eines guten Beurteilers	40
2.1 Erfahrung	40
2.2 Ähnlichkeit	41
2.3 Distanz	43
2.4 Einsicht	44
2.5 Einfühlung	46
2.6 Intelligenz	47
Zusammenfassung	48
II Die zweite Dimension: Die zu beurteilendePerson	49
3 Das Johari-Fenster der Wahrnehmung	50
3.1 Die öffentliche Person	51
3.2 Der blinde Fleck	52
3.3 Die private Person	52
3.4 Das Unbewusste	53
4 Fehlerquellen bei der Selbsteinschätzung	54
4.1 Überschätzen der eigenen Leistung	54
4.2 Die eigene „Verkaufe“	55
4.3 Das selbstbezogene Wissen	56
4.4 Die Zuverlässigkeit von Aussagen	57
4.5 Exkurs: Wie funktioniert Erinnerung?	58
4.6 Die eigene Biografie	61
4.7 Zukunftsprognosen	63
Zusammenfassung	64
III Die dritte Dimension:Beurteilungsmerkmale	65
5 Bezugsgrößen	68
5.1 Zugehörigkeit zu einem Typus	68
5.2 Eigenschaften der Person	72
5.2.1 Eigenschaften als fundamentale Dispositionen der Persönlichkeit	73
5.2.2 Grundlegendes zur Erkenntnis von Eigenschaften	74
5.2.3 Die eingeschränkte Konsistenz von Eigenschaften	76
5.2.4 Die zentralen allgemeinen Eigenschaften	77
6 Kopfkriterien – Kognitive Fähigkeiten – Nicht die einzigen, aber immer wesentlichen Voraussetzungen	79
6.1 Analytisches Denkvermögen	81
6.2 Fähigkeit zur Übersicht	82
6.3 Strategisches Denken	84
6.4 Kreativität und Intuition	86
6.5 Woran sind kognitive Fähigkeiten zu erkennen?	89
6.5.1 Das Gespräch selbst	89
6.5.2 Schulnoten	90
6.5.3 Lesen	92
6.5.4 Intensive kognitive Freizeitbeschäftigungen	94
6.5.5 Herangehen an Sachverhalte	96
6.5.6 Intelligenztests	97
6.5.7 Computersimulationen	98
6.5.8 Fallbeispiele	98
6.5.9 Humor	100
6.6 Ergänzendes zur internen Potenzialerkennung	100
7 Bauchkriterien – Motivationale Fähigkeiten – Die überragende Bedeutung hoher Eigenmotivation	102
7.1 Erzeugen von Spitzenleistung	102
7.2 Verkraften von Misserfolgen	103
7.3 Allgemeine Lebensunsicherheit	105
7.4 Die vier Charakteristika von Eigenmotivation	105
7.4.1 Aktivität	107
7.4.2 Zielorientierung	109
7.4.3 Intensität	110
7.4.4 Ausdauer	111
7.5 Woran sind motivationale Fähigkeiten zu erkennen?	113
7.5.1 Körpersprache	113
7.5.2 Handlungsorientierung	115
7.5.3 Reflexion über Vergangenheit und Zukunft	116
7.5.4 Optimismus und Pessimismus	117
7.5.5 Lern- und Handlungsimpulse über Selbstreflexion	119
7.5.6 Projektion	120
7.5.7 Gestalten freier Zeit	121
7.5.8 Überlastungssituationen	123
7.5.9 Unzufriedenheit	123
7.5.10 Grad an Egoismus	124
7.5.11 Sport und Wettbewerb	125
7.5.12 Leitfragen	126
7.6 Ergänzendes zur internen Potenzialerkennung	128
8 Herzkriterien – Zwischenmenschliche Fähigkeiten – Die lebenslange Prägung und Anpassung	129
8.1 Differenzierung von „sozial“ und „zwischenmenschlich“	130
8.2 Von der Schwierigkeit, zwischenmenschliche Fähigkeiten zu erkennen	132
8.2.1 Menschen verhalten sich je nach Situation unterschiedlich	132
8.2.2 Menschen verhalten sich je nach Person unterschiedlich	133
8.2.3 Menschen verhalten sich je nach Zweck unterschiedlich	134
8.2.4 Menschen verhalten sich im Laufe des Lebens unterschiedlich	135
8.3 Berufsbezogene zwischenmenschliche Eigenschaften	136
8.3.1 Kommunikationsfähigkeit	136
8.3.2 Extraversion und Introversion	137
8.3.3 Kooperation und Konflikt	139
8.3.4 Überzeugen und Durchsetzen	141
8.3.5 Integrität	142
8.4 Woran sind zwischenmenschliche Fähigkeiten zu erkennen?	144
8.4.1 Familiäre Einflussfaktoren	144
8.4.2 Achtsamkeit im Gespräch	147
8.4.3 Vorbilder	149
8.4.4 Überprüfen von Schein und Sein	150
8.4.5 Der Grad an Egoismus	151
8.4.6 Die Waage von Leistung und Menschlichkeit	152
8.4.7 Selbsteinschätzung über das Riemann-Thomann-Kreuz	154
8.4.8 Der Predictive Index	156
8.5 Ergänzendes zur internen Potenzialerkennung	160
Zusammenfassung	163
IV Die vierte Dimension:Beurteilungsinstrumente	165
9 Anforderungsprofile	166
9.1 Methode der kritischen Ereignisse (Critical Incidents Technique)	168
9.2 Beschreibung von bereits erfolgreichen Stelleninhabern (Repertory Grid)	169
9.3 Konkretisieren über Alternativfragen	170
9.4 Nutzung des PRO (Performance Requirement Options)	171
10 Das Bewerbergespräch	172
10.1 Auswahlverfahren im europäischen Vergleich	172
10.2 Struktur eines Gesprächs	173
10.3 Klarheit in der Sache: Explorative Gesprächstechniken	180
10.3.1 Hypothesengeleitetes Fragen	180
10.3.2 Verhaltensdreieck	185
10.3.3 Das Prinzip von Kausalität und Finalität	186
10.3.4 Entlastungsfragen	188
10.3.5 Feedbackschleifen	189
10.3.6 Fragen zu Zeiten des Übergangs	192
10.3.7 Provokante Fragen	193
10.3.8 Das Prinzip des Wiederholens	194
10.3.9 Rollenspiele	194
10.3.10 Fallbeispiele	195
10.3.11 Pausen	196
10.3.12 Alternativfragen	197
10.3.13 Kommentierungen	197
10.3.14 Vervollständigung von Aussagen	198
10.3.15 Informationstests	198
10.4 Vom Interview zum echten Gespräch	199
10.4.1 Die vier Seiten einer Nachricht im Bewerbergespräch	199
10.4.2 Mündliche Kommunikation	201
10.4.3 Lernende Grundhaltung	201
10.4.4 Offenheit und Respekt für den anderen	203
10.4.5 Zuhören	204
10.4.6 Fragen	205
10.4.7 Verlangsamen	207
11 Weitere Instrumente	208
11.1 360°-Feedback	208
11.2 Assessment Center	212
11.2.1 Kritische Argumente	213
11.2.2 Lern-Assessment-Center	215
11.3 Tests und Persönlichkeitsverfahren	218
11.3.1 Intelligenztests	222
11.3.2 Integritäts-und Gewissenhaftigkeitstests	225
11.3.3 Motivationstests	226
11.4 Graphologie	227
11.5 Planspiele	228
11.6 Mitarbeiterbeurteilungen	230
10.8 Selbstbeurteilungen	232
Zusammenfassung	233
V Anregungen zu einem wirksamen Prozess externer und internerPotenzialerkennung	235
12 Externe Personalauswahl	236
12.1 Anforderungsprofil	236
12.2 Qualifizierte Vorauswahl	237
12.2.1 Filter: Selektion von Bewerbungsunterlagen	237
12.2.2 Filter: Telefoninterview	239
12.2.3 Filter: Einsatz eines Verfahrens/Tests	242
12.3 Persönliche Bewerbergespräche	242
12.3.1 Mehrere Gesprächspartner einbeziehen ...	242
12.3.2 ... aber nicht alle zur gleichen Zeit	243
12.3.3 Mehrere Kandidaten anschauen	244
12.3.4 Mehrere Gespräche mit in Frage kommenden Kandidaten führen	245
12.3.5 Auswahlverfahren kombinieren	245
12.3.6 Nicht spontan und nicht unter Zeitdruck entscheiden	245
12.4 Mit dem Abschluss des Arbeitsvertrags ist die Auswahl nicht beendet	246
13 Interne Potenzialerkennung	248
13.1 Unterschiedliche Jobs	248
13.2 Große Jobs	249
13.3 Hinschauen, bewusst beobachten	250
13.4 Permanenter Dialog mit dem Mitarbeiter	250
13.5 Systematische Potenzialanalyse	251
13.6 Potenzialgespräch	251
13.7 Lern-Assessment-Center	252
Literaturverzeichnis	255
Stichwortverzeichnis	267
Zum Autor	269

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