Wie gerne würden wir in den Kopf anderer blicken, um deren Handeln und Denken besser verstehen zu können. Wie hilfreich wäre es zu verstehen, was sie wirklich antreibt. Die Neurowissenschaften versprechen, genau dies möglich zu machen. Sie liefern Erkenntnisse, die sich vor allem Führungskräfte zunutze machen können.

In diesem Kapitel erfahren Sie u. a., warum

• Führungskräfte von der Hirnforschung profitieren,

• die Neurowissenschaften immer populärer werden,

• hirnorientiertes Führen Unternehmen erfolgreich macht.

Nicht nur graue Theorie

Was Führungsprinzipien anbelangt, waren verschiedenste Vordenker in den letzten Jahrzehnten sehr kreativ. Im Angebot sind autoritäre oder transaktionale, demokratische, partizipative oder gar dienende Stile, Laissez-faire-Führung bzw. situative oder gar sog. transformationale Ansätze. Alle Konzepte versprechen eine Steigerung von Produktivität, Effektivität und Innovationsfähigkeit. Alle waren zu einer gewissen Zeit modern. Doch objektiv nachweisbar waren die versprochenen positiven Effekte dieser Führungsstile zumeist nicht.

Wissenschaftlich belegbar ist hingegen der Ansatz von Neuroleadership – ins Deutsche übersetzt: hirngerechtes oder hirnorientiertes Führen. Er fußt auf den immer mehr im Fokus stehenden Neurowissenschaften. Diese erfreuen sich nicht nur zunehmender Beliebtheit, sondern sie geben uns auch die Möglichkeit, tiefer in das menschliche Gehirn zu blicken, um die tatsächlichen hirnbiologischen Grundlagen guter Führung zu verstehen.

Und die Erwartungshaltung ist groß. So schreiben nach einer Umfrage aus dem Jahr 2015 unter 218 internationalen Führungskräften und Coaches spektakuläre 96 % den Neurowissenschaften die Fähigkeit zu, relevante Erkenntnisse darüber zu liefern, wie Mitarbeiter optimal geführt werden sollten. Ein großer Anteil der Studienteilnehmer wäre sogar bereit, sein Führungsverhalten gemäß den Erkenntnissen der Hirnforschung in hohem bzw. sehr hohem Maße anzupassen, um dadurch eine bessere Führungskraft zu werden. Die Frage ist nur: Wie geht das?

Was gutes Führen mit dem Unternehmenserfolg zu tun hat

Doch eins nach dem anderen: Macht gute Führung Unternehmen überhaupt erfolgreich? Schließlich gibt es auch genug Unternehmen, die sich trotz eher schlechter Führung am Markt behaupten können. Es leuchtet zwar ein, dass sich gute Führung positiv auf die Mitarbeiter auswirkt. Viele Manager zweifeln jedoch daran, dass sie messbaren Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat.

Ein entsprechendes Indiz dafür kommt von der Harvard Business School, die ziemlich unverdächtig ist, wenn es darum geht, die Gesetze der freien Marktwirtschaft zu bejahen. In einer Studie aus dem Jahr 1998 wurde dort erstmals gezeigt, dass die US-amerikanischen Unternehmen mit der besten Aktienperformance bestimmte Führungsprinzipien beachten:

• Sie wechseln ihre Mitarbeiter nicht in Hire-and-Fire-Manier aus, sondern betreiben ein langfristiges Personalmanagement.

• Sie setzen auf Dezentralisierung, flache Hierarchien und Transparenz.

• Sie fördern Selbstmanagement bei ihren Mitarbeitern und investieren in die Weiterbildung.

Diese Prinzipien decken sich zu einem beachtlichen Teil mit den Grundlagen hirngerechter Führung, wie ich später noch zeigen werde.

Ein weiteres Indiz kommt aus dem Bertelsmann-Konzern, der mit einem Umsatz von über 16 Milliarden Euro eines der weltweit größten Medienunternehmen ist. Bei einer Untersuchung der Profitabilität der 163 größeren Tochterfirmen im Jahr 2007 stellte sich heraus, dass die Firmen mit einer stark ausgeprägten partnerschaftlichen Führung und einer hohen Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen die beste Umsatzrendite aufwiesen. Beide Faktoren sind mit dem Konzept der hirngerechten Führung eng verknüpft.

Es gibt also durchaus Grund zu der Annahme, dass eine Führungskultur, die die neurobiologischen Grundbedürfnisse von Mitarbeitern bewusst oder unbewusst berücksichtigt, gleichzusetzen ist mit guter Führung, was langfristig auch zu finanziellem Erfolg führt.

Neuroleadership schafft Vertrauen und Identifikation

In Deutschland empfinden laut einer Untersuchung des Gallup-Instituts aus dem Jahr 2013 nur 15 % aller Beschäftigten eine starke Bindung zu ihrem Unternehmen. 61 % haben dagegen eine mittelmäßige und 24 % haben keinerlei emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen. Das bedeutet, dass statistisch gesehen knapp ein Viertel der Belegschaft eines Unternehmens bestenfalls Dienst nach Vorschrift macht.

Es besteht kein Zweifel daran, dass die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zusammenhängt mit dem Führungsverhalten des Vorgesetzten. Schließlich folgen Menschen keinen Rollen oder Funktionen, sondern Menschen, die sie respektieren und denen sie vertrauen. Viele Manager sehen sich dabei selbst als Opfer des Systems „Unternehmen“, das sie willentlich oder unwillentlich dazu bringt, sich entgegen ihren eigenen Überzeugungen zu verhalten. Dies mag teilweise zutreffen, sollte aber nicht als Entschuldigung dafür dienen, die Gestaltungsspielräume, die man als Führungskraft hat, nicht zu nutzen. Viele Manager, mit denen wir im Coaching arbeiten, verwenden viel Zeit und Energie darauf, sich über die Faktoren zu beklagen, die sie nicht beeinflussen können. Sie vergessen darüber, die Spielräume zu nutzen, die sie in der Tat haben.

Genau dort setzt hirnorientierte Führung an. Bei Neuroleadership geht es darum, eine Balance zu finden zwischen einer positiven Beziehungsgestaltung, verstehender Zuwendung und Unterstützung einerseits und fordernder Führung mit anspruchsvollen Zielen, offener Kommunikation sowie klaren Regeln und Erwartungen andererseits. Dies klingt kompliziert, ist es aber nicht, wenn man die einfachen Prinzipien dahinter versteht.

Warum man sehr genau hinsehen sollte

Bei näherem Hinsehen sind viele dieser Erkenntnisse, oder besser Deutungen, jedoch entweder an den Haaren herbeigezogen oder nicht neu und schon gar nicht bahnbrechend, was immer mehr Kritiker auf den Plan ruft. Schlimmer noch: Vielen in Versuchen gewonnenen Erkenntnissen über das Gehirn fehlt die statistische Belastbarkeit, auch Validität genannt. Das bekannteste Beispiel dafür ist wohl der „Salmon of Doubt“, der Lachs des Zweifels.