1 Organisationsziel und Ausgangssituation
Die Ausgangssituation bei einem neuen Konzept ist fast immer die gleiche. Der Konzeptioner bekommt von einem Auftraggeber das Briefing samt der dazu gehörenden Informationsmaterialien. Im Idealfall ist das Briefing klar strukturiert und liegt in schriftlicher Form vor. Bei einem Negativ-Szenario sind die Vorgaben des Kunden unvollständig oder sogar widersprüchlich.
Viele Kommunikationsfachleute fordern lautstark eine Qualitätsverbesserung der Briefingunterlagen sowie der Kommunikationsprozesse mit dem Auftraggeber während der Konzepterstellungsphase. Ich kann mich diesen Forderungen nur anschließen. Über ihre Erfüllbarkeit habe ich allerdings meine Zweifel. In der Praxis muss sich der Konzeptioner immer damit begnügen, was er vom Auftraggeber an Informationen bekommt.
Ich habe häufig beobachtet, wie die Kommunikationsberater in meiner Agentur nach einem Briefinggespräch regelrecht frustriert waren. Sie zeigten ihre Frustration dadurch, dass sie sich abfällig über die kommunikative Kompetenz des Auftraggebers äußerten. Ihr Verhalten war nicht nur ethisch falsch, sondern auch hochgradig unprofessionell. Denn die Unklarheit, Unvollständigkeit oder Widersprüchlichkeit der Informationen kann ein wesentlicher Bestandteil des kommunikativen Problems des Auftraggebers sein, das die Strategische Kommunikation zu lösen hat.
Unklarheit des Kundenbriefings gehört zum Kommunikationsproblem
Auf der anderen Seite darf sich der Konzeptioner nicht von einem hervorragend strukturierten und inhaltlichen Briefing blenden lassen. Alle Informationen sind analytisch neu zu bewerten. Dies gilt vor allem, wenn der Auftraggeber bereits strategische oder operative Lösungen suggeriert. Nichts lenkt mehr das konzeptionelle Denken auf falsche Spuren als voreilig gefasste Handlungsideen.
Unabhängig von der Gestaltung der Briefingunterlagen beginnt der Konzeptioner immer mit der Beantwortung der Frage:
Wie sieht der kommunikative Kontext aus?
Das Kapitel „Ausgangssituation“ macht nichts anderes, als diese Frage zu beantworten. Damit kommt das konzeptionelle Denken an die erste große Herausforderung. Sie bezieht sich auf die Bewältigung der Komplexität. Vor lauter Daten, Fakten und Vorgaben lässt sich das Wesentliche vom Unwesentlichen nicht unterscheiden.
Die Ausgangssituation schafft das Problembewusstsein
Der falsche Weg bei der Beschäftigung mit der Informationsfülle besteht darin, in der Ausgangssituation alle Informationen zu erfassen. Diese Erfassung kann zwar nebenher geschehen, sie soll jedoch nicht Eingang in das Konzept finden. Denn sie würde mehr irritieren als Klarheit schaffen.
In der Ausgangssituation finden nur selektierte Informationen Platz, die den kommunikativen Kontext problemorientiert beschreiben. Problemorientierung heißt: Jedes Kommunikationskonzept muss am Ende des Tages plausibel auf die Organisationsziele einzahlen. Dies mögen Leistungsziele (Marktanteile, Mengenziele, Qualitätsziele …) oder Erfolgsziele (Umsatz, Wertschöpfung, Kosten …) von Unternehmen sein. Es können aber auch die entsprechenden politischen Ziele (z. B. Leistung: Durchsetzung von Gesetzesvorhaben bzw. Erfolg: Maximierung von Wählerstimmen) anderer Organisationen sein. Dem Konzeptioner muss stets klar sein, dass Kommunikationsziele, die sich aus der analytischen Ordnung ergeben, kein Selbstzweck, sondern im Kern abgeleitete Organisationsziele sind, die letztendlich die Messlatte für jedes Kommunikationskonzept bilden.
In diesem Sinne schafft die Ausgangssituation das erforderliche Problembewusstsein. Nach ihrer Lektüre sieht der Auftraggeber eine problembehaftete Kommunikationslandschaft. Er ist davon überzeugt, dass er dagegen etwas tun muss.
Um ein kommunikatives Problembewusstsein zu schaffen, braucht der Konzeptioner ein Ordnungssystem. Damit kann er zuerst jede Information an die richtige Stelle im gesamten Kontext bringen. Anschließend kann er daraus alle Informationen entfernen, die nicht problemrelevant sind. Auf diese Weise erhält er eine problemorientierte Beschreibung der Ausgangssituation.
Beispiel 1: GKV
Beispiel 1: Schauen wir uns die Ausgangssituation aus dem angekündigten GKV-Konzept an.
GKV-Kommunikation – Beispielhafte Form der Ausgangssituation
• Das System der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) steht in der öffentlichen Diskussion unter Druck.
• Die gesetzlichen Krankenversicherer sehen sich latent und manchmal auch direkt dem Vorwurf ausgesetzt, sie seien überholt, zu teuer, nicht leistungsfähig, zu bürokratisch.
• Ihre Glaubwürdigkeit gegenüber den Leistungsempfängern wird immer schwächer.
• Vor diesem Hintergrund will sich die GKV in der öffentlichen Meinungsbildung neu ausrichten.
• Zu diesem Zweck soll eine Kommunikationskampagne konzipiert und realisiert werden.
Reicht eine solche Darstellung für die Beschreibung der Ausgangssituation? Auf jeden Fall. Der Grund liegt nicht in der Quantität, sondern in der Qualität der Informationen. Sie machen deutlich, warum veränderte bzw. verstärkte Kommunikation notwendig ist. Die ersten beiden Gliederungspunkte bilden eine hoch aggregierte Darstellung der bedrohten Organisationsziele. Das gesamte System der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) steht in Zeiten knapper Haushalte und Kostensteigerungen in der öffentlichen Diskussion unter Druck. Die gesetzlichen Krankenversicherer sehen sich latent und manchmal auch direkt dem Vorwurf ausgesetzt, sie seien überholt, zu teuer, nicht leistungsfähig, zu bürokratisch. Das heißt: Erfolgs- und Leistungsziele der GKV stehen in der Kritik.
Die Ausgangssituation macht deutlich, warum veränderte bzw. Verstärkte Kommunikation notwendig ist
Damit komme ich auf die erste Denkherausforderung des Konzeptionierens. Sie bezieht sich auf das Ordnen der Informationen. Wie trennt man bei der Ausgangssituation die relevanten Daten und Fakten von den weniger wichtigen? Erst die Beantwortung dieser Frage sorgt für die erforderliche Arbeitseffizienz. Wie entscheidend sie ist, zeigt sich vor allem dann, wenn keine Selektion stattgefunden hat. In solchen Fällen sind die Ausgangssituationen der Konzepte mit Informationen überfrachtet, von denen niemand weiß, warum sie dort stehen.
Anschauungsbeispiel: Reduzierung der Komplexität
Beispiel 2: Schweinefleisch
Beispiel 2: Stellen Sie sich vor, dass Sie ein PR-Konzept für Schweinefleisch entwickeln sollen. Ihr Auftraggeber ist die Fleischerinnung. Anlass für die Konzepterstellung ist der sinkende Konsum von Lenden, Schnitzeln, Koteletts und Rippchen. Zu diesem Sachverhalt liegt Ihnen eine Informationsmappe des Auftraggebers mit einer Marktforschungsstudie sowie einem Gutachten eines anerkannten Ernährungswissenschaftlers über die Vor- und Nachteile des Schweinefleischs innerhalb der menschlichen Ernährung vor. Insgesamt handelt es sich dabei um rund 400 Briefingseiten, auf denen mindestens fünf interessante Sachverhalte beschrieben sind.
Würde der Konzeptioner die Ausgangssituation nach dem Vollständigkeitsprinzip beschreiben, müsste er etwa 2.000 Sachverhalte wiedergeben. So verhält es sich natürlich nicht. In der Ausgangssituation finden sich nur die Informationen, die den kommunikativen Kontext problemorientiert darstellen. Dabei bedient sich der Konzeptioner eines drei geteilten Ordnungssystems, das in der Tabelle 2 abgebildet ist.
Das Ordnen der Informationen beginnt mit der Identifizierung der beteiligten Gruppen. Es handelt sich dabei um Personenkreise und Institutionen, die im kommunikativen Kontext problemrelevante Meinungen, Einstellungen und/oder Handlungsmotive haben. In dem Beispiel einer PR-Kampagne für Schweinefleisch, die ich für didaktische Ziele erfunden habe, spielen dabei neben dem Auftraggeber auch Verbraucher, Gesundheitsredaktionen der Medien, Ärzte, Ernährungswissenschaftler, Fleischkonsumkritiker und Hersteller von Fleischersatzprodukten wie Tofu eine Rolle. Mit ihren Worten und Taten bestimmen sie den problemrelevanten Kontext und somit auch den kommunikativen Handlungsbedarf.
Tabelle 2: Ordnungssystem der Informationssammlung am Beispiel einer fiktiven PR-Kampagne für Schweinefleisch
Kommunikativer Handlungsbedarf ergibt sich aus dem Kontext der Beteiligten
Das Meinungsbild einer Beteiligtengruppe ist nicht hundertprozentig konsistent. Es gibt in der Regel jedoch dominierende Tendenzen, die das Denken und Handeln der Teilöffentlichkeiten bestimmen. Bei der Ausgangssituation geht es darum, diese Grundtendenzen zu identifizieren. Weitere Differenzierungen des Meinungsbildes finden erst in der Problemanalyse statt.
Selektion von Daten und Fakten
Die problemrelevanten Sachverhalte werden im Hinblick auf feststehende Fakten sowie offensichtliche bzw. wahrscheinliche Intentionen der Beteiligten beschrieben. Wenn Sie einen Beteiligten direkt befragen könnten, hieße die Frage: „Was machst Du?“ (Fakten) und „Was willst Du?“ (Intentionen). Daraus lässt sich das problemrelevante Meinungsbild ableiten, mit dem sich der Konzeptioner auseinander setzen muss. In diesem Sinne spiegeln die problembezogenen Fakten und Intentionen den kommunikativ relevanten Kontext wider.
Die Identifizierung der Beteiligtengruppen samt ihrem vorherrschenden Meinungsbild stellt die Grundvoraussetzung für die Formulierung der Aufgabenstellung, die...
