"Trends in der Personalentwicklung (S. 4)

Norbert Thom

1 Einleitung

Bei der Personalentwicklung wird es auch zukünftig darum gehen, die Anforderungsprofile der Stellen mit den Fähigkeitsprofilen der Stelleninhaber in bestmögliche Übereinstimmung zu bringen. Auch wenn die Grundfragestellung unverändert geblieben ist, entwickelten sich in jüngerer Zeit neue Schwerpunkte der Problemstellung. Diesen soll der nachfolgende Artikel nachgehen. Nach der Klärung des Personalentwicklungsverständnisses des Verfassers werden ausgewählte Trends der Personalentwicklung dargestellt.

2 Verständnis von Personalentwicklung

Ein Unternehmen rekrutiert selten absolut fertig ausgeformte Fähigkeitspotenziale durch Beschaffung von aussen oder innen, sondern es baut die benötigten Fähigkeits potenziale selbst auf (vgl. Drumm 2008: 381). Zur Erlangung dieser Fähigkeiten ergeben sich im Unternehmen zwei Gruppen von PE Massnahmen – bildungsbezogene und stellenbezogene (vgl. Thom 1992 und Thom 2007) –, welche im Folgenden näher erläutert werden. Die PE stützt sich dabei auf Informationen über Personen (z. B. Leis tung, Potenzial), Organisationseinheiten (z. B. Anforderungsprofile) und relevante Märkte (z. B. Bildungsmarkt) (vgl. Thom 1992: 1676 f. ).

Vor Initiierung der einzelnen Massnahmen gilt es, für den betroffenen Mitarbeiter einen Abgleich zwischen dem Anforderungsprofil der Stelle bzw. der Zielstelle und dem momentanen Fähigkeits profil zu erstellen. Dem so ermittelten Defizit soll mit Hilfe von bildungs und stellen bezogenen PE Massnahmen begegnet werden (vgl. dazu Abbildung 2 1).

Die bildungsbezogenen PE Massnahmen beinhalten eine explizite Qualifizierungsabsicht und können unterteilt werden in Ausbildung (z. B. Lehre), Weiterbildung (z. B. Nachdiplomkurse) und Umschulung. Die in der Ausbildung vermittelten und erlernten ganzheitlichen Qualifikationen (Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen) dienen dazu, dass der Mitarbeiter „[...] flexibel einsetzbar, für anspruchsvolle Tätigkeiten qualifiziert und offen für zusätzliche notwendige Weiterbildung ist"" (Becker 1999: 156).

Aus diesem Grund haben verschiedene Grossunternehmen ihre Lehrlingsausbildungen neu strukturiert und bilden nicht mehr in so genannten Monopolberufen aus, welche nur noch in wenigen Betrieben Verwendung finden. Stattdessen werden die benötigten Qualifikationen mit Fertigkeiten anderer Berufe ergänzt und so z. T. zu neuen Berufsbildern zusammengesetzt. Dies erhöht die Arbeitsmarktfähigkeit des Mitarbeitenden und min dert zugleich die Verantwortung des Unternehmens gegenüber dem Arbeitnehmer i. S. einer Arbeitsplatzgarantie.

Im Rahmen der Weiterbildung können Anpassungs , Ergänzungs und Höherqualifizierungsaktivitäten unterschieden werden. Während Anpassungsmassnahmen der Erfüllung gegenwärtiger Stellenanforderungen dienen, werden mit anderen Aktivitäten neue Qualifikationen erworben. Es gilt also, neben den unumgänglichen Repetierungs und Anpassungskursen insbesondere auch die notwendigen zusätzlichen Qualifizierungen für die angestrebten neuen Stellen zu erlangen.

Zu den klassischen Weiterbildungsmass nahmen zählen primär Schulungen und Kurse. Dabei kann es sich um betriebseigene oder betriebsexterne Schulungsanbieter handeln. Je nach Grösse des Unternehmens und Stellenwert der Lerninhalte ist es wenig sinnvoll, betriebseigene Schulungen durchzu führen. In diesem Falle sind auch Lernmodule externer Weiterbildungsanbieter in Be tracht zu ziehen.

Bei der Zusammenarbeit des Unternehmens mit externen Bildungsinstitutionen ist in letzter Zeit vor allem der Begriff der Corporate University (CU) geprägt worden. Er bezeichnet die Zusammenarbeit des Unternehmens mit einer Universität oder Hochschule im Dienst der Mitarbeiterschulung (vgl. Kraemer 2000: 108).

Aus Sicht des Unternehmens geht es dabei insbesondere um die Erschliessung aktueller Lehr und Forschungs inhalte bei entsprechender unternehmensgerechter Aufbereitung. "