| Vorwort | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 7 |
| Kapitel-1 | 14 |
| Irrtum 1: Umsatz ist die wichtigste Kennzahl | 14 |
| 1.1 Was ist Umsatz? | 14 |
| 1.1.1 Die Möglichkeiten der Ermittlungen des Umsatzes | 15 |
| 1.1.2 Problematiken der reinen Umsatzbetrachtung | 18 |
| 1.2 Umsatzkennzahlen und wichtige Kombinationen | 19 |
| 1.2.1 Umlaufvermögensstruktur (in Prozent) | 19 |
| 1.2.2 Umlaufvermögensänderung (in Prozent) | 20 |
| 1.2.3 Umschlagsdauer der Vorräte (Lagerumschlagsdauer) (in Tagen) | 21 |
| 1.2.4 Debitorenlaufzeit (Kundenziel) (in Tagen) | 22 |
| 1.2.5 Produkt-Umsatzanteil (in Prozent) | 22 |
| 1.2.6 Kunden-Umsatzanteil (in Prozent) | 24 |
| 1.2.7 Umsatzanteil nach Regionen (in Prozent)/Exportumsatzanteil | 25 |
| 1.2.8 Umsatz-Altersstruktur (in Prozent) | 26 |
| 1.2.9 Stammkunden-Umsatzanteil (in Prozent) | 27 |
| 1.2.10 Verkaufsflächenumsatz (in Euro pro qm) | 28 |
| 1.2.11 Personaleffizienz (in Euro pro Beschäftigten) | 28 |
| 1.2.12 Absoluter Marktanteil (in Prozent) | 29 |
| 1.2.13 Relativer Marktanteil (in Prozent) | 29 |
| 1.2.14 Deckungsbeitrag/Produkt-Deckungsbeitrag (in Euro) | 30 |
| 1.2.15 Deckungsbeitrags-Umsatzverhältnis (DBU) (in Prozent) | 30 |
| 1.2.16 Kunden-Deckungsbeitragsanteil (in Prozent) | 31 |
| 1.2.17 Deckungsbeitrags-Altersstruktur (in Prozent) | 32 |
| 1.2.18 Cashflow-Rentabilität (Cashflow-Umsatzrate) (in Prozent) | 32 |
| 1.2.19 Break-even-Point (Gewinnschwelle) | 33 |
| 1.2.20 Umsatzrentabilität (in Prozent) | 33 |
| 1.2.21 Abschreibungsquote (in Prozent) | 34 |
| 1.2.22 Personalaufwandsquote (in Prozent) | 34 |
| Kapitel-2 | 35 |
| Irrtum 2: Aus der Bilanz kann man alles herauslesen, was der Unternehmer braucht | 35 |
| 2.1 Erfolgreiches Kostenmanagement | 36 |
| 2.2 Kostenarten und Kostenstellen – gut gegliedert und leicht lesbar gemacht | 38 |
| 2.2.1 So können Sie die Kostenarten Ihres Unternehmens gliedern | 40 |
| 2.2.2 So können Sie bei der Bildung von Kostenstellen vorgehen | 43 |
| 2.2.3 So gehen Sie vor beim Aufbau eines Kostenstellenplans | 45 |
| 2.2.4 Kostenverantwortung von Anfang an unterstützen | 46 |
| 2.2.5 Varianten von Kostenstellen | 47 |
| 2.2.6 Ein Schnellkurs: So gehen Sie bei der Verrechnung der Kosten vor | 48 |
| 2.2.7 Betriebsabrechnungsbogen (BAB) und Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) | 49 |
| 2.3 So gewinnen Sie die richtigen Kennzahlen schnell aus der Kosten- und Leistungsrechnung | 51 |
| 2.4 Kostenrechnung mit System – Ziel: die Kostenplanung | 52 |
| 2.4.1 Die Istkostenrechnung | 53 |
| 2.4.2 Die Normalkostenrechnung | 54 |
| 2.4.3 Die Plankostenrechnung | 56 |
| 2.5 Grenzkostenrechnung | 59 |
| 2.5.1 Grenzistkostenrechnung | 59 |
| 2.5.2 Grenzplankostenrechnung | 60 |
| 2.5.3 Prozesskostenrechnung | 61 |
| 2.5.4 Profit-Center-Rechnung | 61 |
| 2.6 Kostenträgerrechnung – Kalkulation | 62 |
| 2.6.1 Die Vorkalkulation | 63 |
| 2.6.2 Die Nachkalkulation | 63 |
| 2.6.3 Kurzfristige Erfolgsrechnung | 63 |
| 2.6.4 Break-Even-Analyse | 64 |
| 2.6.5 Deckungsbeitragsrechnung | 65 |
| 2.6.6 Target Costing | 66 |
| 2.6.7 Mindestgewinn | 67 |
| 2.7 Kostenkontrolle durch Budgetierung | 67 |
| Kapitel-3 | 69 |
| Irrtum 3: Es reicht, wenn der Steuerberater einmal im Jahr rechnet | 69 |
| 3.1 Controlling: Systematische Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen | 69 |
| 3.1.1 Abgrenzung Strategisches und Operatives Controlling | 70 |
| 3.1.2 Das Vorgehen und die Einsatzgebiete von Controlling für Unternehmer | 72 |
| 3.2 Unternehmenssteuerung mittels Kennzahlen | 76 |
| 3.2.1 Arten von Kennzahlen | 78 |
| 3.2.2 Kennzahlen-Bereiche mit Quelle Jahresabschluss | 82 |
| 3.2.3 Die Fristigkeit von Kennzahlen | 82 |
| 3.2.4 Die gängigsten Kennzahlen – welche sind wichtig für Sie? | 83 |
| 3.2.5 Auswahl der wichtigsten und gebräuchlichsten Bilanzkennzahlen und Kennzahlen für die Beurteilung der Ertragslage | 86 |
| 3.2.6 Gründe für Kennzahlen-Änderungen und Gegensteuerungsmaßnahmen | 87 |
| Kapitel-4 | 93 |
| Irrtum 4: Da gibt es bestimmt gute Software – das reicht | 93 |
| 4.1 Software | 93 |
| 4.2 Möglichkeiten und Grenzen | 94 |
| 4.2.1 Physikalische Grenzen | 94 |
| 4.2.2 Kontextspezifische Grenzen | 94 |
| 4.2.3 Programm- bzw. programmiertechnische Grenzen | 94 |
| 4.3 Software zur Unternehmenssteuerung | 95 |
| 4.3.1 Input und Output | 95 |
| 4.3.2 Software und Intelligenz | 96 |
| 4.4 Bedarf und Auswahl | 97 |
| 4.4.1 Bedarfsklärung | 97 |
| 4.4.2 Standard- versus Individualsoftware | 97 |
| 4.4.3 Auswahlkriterien | 98 |
| 4.5 Fazit | 99 |
| Kapitel-5 | 100 |
| Irrtum 5: Viel hilft viel | 100 |
| 5.1 Wildwuchs | 100 |
| 5.2 Ursachen für Wildwuchs | 101 |
| 5.2.1 Der Sammelwahn | 101 |
| 5.2.2 Der Kontrollwahn | 101 |
| 5.2.3 Die Macht der Gewohnheit | 102 |
| 5.2.4 Die Natürlichkeit der Unordnung | 102 |
| 5.3 Den Wildwuchs in den Griff bekommen | 102 |
| 5.3.1 Kennzahlen auf dem Angebots-/Nachfrage-/Bedarfs-Prüfstand | 102 |
| 5.3.2 Kennzahlen auf dem Kosten-/Nutzen-Prüfstand | 104 |
| 5.4 Wirksamkeit von Kennzahlen | 105 |
| 5.4.1 Bedeutung der Wirksamkeit von Kennzahlen | 105 |
| 5.4.2 Wirkungslose Präsentationen | 105 |
| 5.4.3 Vom passiven Reporting zur aktiven Steuerung | 106 |
| 5.5 Fazit | 108 |
| Kapitel-6 | 109 |
| Irrtum 6: Systematik killt Kreativität und Spontanität | 109 |
| 6.1 Kennzahlensysteme | 110 |
| 6.1.1 Dimensionen von Kennzahlensystemen | 110 |
| 6.1.2 Systeme von Kennzahlensystemen | 111 |
| 6.2 Der ROI-Baum (DuPont-Kennzahlensystem) | 112 |
| 6.3 ZVEI-Kennzahlensystem | 114 |
| 6.4 RL-Kennzahlensystem | 115 |
| 6.5 Wertorientierte Kennzahlensysteme | 117 |
| 6.5.1 Discounted Cash Flow (DCF) | 118 |
| 6.5.2 Economic Value Added (EVA Shareholder Value) | 119 |
| 6.6 Performance-Measurement-Systeme | 119 |
| Kapitel-7 | 121 |
| Irrtum 7: Vergangenheitsorientierte Finanzkennzahlen interessieren nicht | 121 |
| 7.1 Wer nutzt Finanzkennzahlen wofür? | 121 |
| 7.2 Wie läuft die Finanzanalyse üblicherweise ab? | 123 |
| 7.2.1 Der Ablauf der Finanzanalyse | 123 |
| 7.2.2 Überblick über die verwendeten Finanzkennzahlen | 125 |
| 7.3 Bestandsorientierte Strukturkennzahlen | 126 |
| 7.3.1 Kennzahlen zur Vermögensstruktur | 126 |
| 7.3.2 Kennzahlen zur vertikalen Kapitalstruktur | 127 |
| 7.3.3 Kennzahlen zur horizontale Bilanzstruktur | 133 |
| 7.4 Stromgrößenorientierte Kennzahlen | 142 |
| 7.4.1 Erfolgskennzahlen | 143 |
| 7.4.2 Aktivitätskennzahlen | 160 |
| 7.4.3 Beurteilung der stromgrößenorientierten Finanzkennzahlen | 163 |
| 7.5 Schlussfolgerungen | 164 |
| 7.5.1 Beurteilung der Finanzkennzahlen bei interner und externer Betrachtung | 164 |
| 7.5.2 Finanzkennzahlen als „Spielregeln“ | 165 |
| Kapitel-8 | 168 |
| Irrtum 8: Mein Unternehmen ist einzigartig – Vergleichbares gibt es nicht | 168 |
| 8.1 Die SWOT-Analyse | 168 |
| 8.2 Aufgaben der Marktforschung | 171 |
| 8.3 Arten der Marktinformationen | 172 |
| 8.3.1 Datenquellen im Rahmen der Feldforschung | 172 |
| 8.3.2 Die Entscheidung zwischen Eigen- und Fremderhebung | 175 |
| 8.3.3 Marketing-Mittel Kundenbefragung | 176 |
| 8.3.4 Datenquellen im Rahmen der Schreibtischforschung | 178 |
| 8.3.5 Marktforschung durch Patentinformationen | 180 |
| 8.3.6 Mehr Markt für Dienstleister – eigene Trendforschung notwendig | 182 |
| 8.3.7 Marktanalyse | 183 |
| 8.4 Krisenvorsorge-Management | 184 |
| 8.4.1 Krisenursachen | 185 |
| 8.4.2 Krisen-Diagnose/Früherkennung/Betriebsvergleiche/Benchmarking | 187 |
| 8.4.3 Arten von Betriebsvergleichen | 188 |
| 8.4.4 Benchmarking | 189 |
| 8.4.5 Innenrevision | 191 |
| 8.4.6 Wege aus der Krise | 192 |
| Kapitel-9 | 195 |
| Irrtum 9: Zahlen lügen nicht – weiche Kennzahlen und Bilanzpolitik sind Sozial-Chichi | 195 |
| 9.1 Harte Kennzahlen – weiche Kennzahlen | 195 |
| 9.2 Bilanzpolitik ist Chefsache | 196 |
| 9.2.1 Instrumente der Bilanzpolitik | 197 |
| 9.2.2 Deutsche Normbilanzierung (nach Küting) | 198 |
| 9.2.3 Progressive Bilanzpolitik | 198 |
| 9.2.4 Konservative Bilanzpolitik | 200 |
| 9.3 Unternehmensführung mit Balanced Scorecard | 201 |
| 9.4 Der Grundgedanke der Balanced Scorecard | 202 |
| 9.4.1 Notwendigkeit der Datenerhebung | 203 |
| 9.4.2 Mit den Kennzahlen wachsen | 205 |
| 9.5 Warum führen mit Balanced Scorecard? | 206 |
| 9.5.1 Erste Binsenweisheit: Ein Unternehmen lebt von, für und mit seinen Kunden | 206 |
| 9.5.2 Zweite Binsenweisheit: Ohne zufriedene und motivierte Mitarbeiter läuft nichts | 207 |
| 9.5.3 Verantwortungsdelegation ist BSC-systemimmanent | 208 |
| 9.5.4 BSC verändert die Führungsaufgabe | 209 |
| 9.5.5 Leistungsreserven mobilisieren | 209 |
| 9.5.6 Wissensmanagement-Planung mit BSC | 209 |
| 9.6 Für welche Unternehmensgröße eignet sich BSC? | 210 |
| 9.7 Dreifach ausgewogen – mit fünf Absichten „dahinter“ | 211 |
| 9.8 Der Weg zu Balanced Scorecard | 211 |
| 9.8.1 Schritt Nr. 1: Entwicklung einer Unternehmensstrategie | 212 |
| 9.8.2 Schritt Nr. 2: Die Identifikation und Ermittlung der Kennzahlen | 213 |
| 9.8.3 Schritt Nr. 3: Die Einbindung der Kennzahlen in Ursache-Wirkungsketten | 213 |
| Kapitel-10 | 216 |
| Irrtum 10: Für Controlling ist mein Unternehmen zu klein | 216 |
| 10.1 Controlling: Systematische Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen | 216 |
| 10.1.1 Abgrenzung Strategisches und Operatives Controlling | 217 |
| 10.1.2 SWOT-Analyse | 218 |
| 10.1.3 Operatives Controlling | 221 |
| 10.1.4 Das Vorgehen und die Einsatzgebiete von Controlling für kleine und mittelgroße Unternehmen | 222 |
| 10.2 Zukunftscontrolling | 227 |
| 10.2.1 Trendanalysen | 227 |
| 10.2.2 Szenario-Technik | 236 |
| Kapitel-11 | 239 |
| Irrtum 11: No risk – no fun | 239 |
| 11.1 Der Lagebericht | 240 |
| 11.1.1 Die vier zentralen Risikokategorien | 245 |
| 11.1.2 Typische Fehler, die zu einer Krise führen können | 246 |
| 11.1.3 Kommunikation in Krisensituationen | 247 |
| 11.2 Die Informationspolitik als zentraler Faktor eines erfolgreichen Krisenmanagements | 249 |
| 11.2.1 Die Entwicklung von Strategien zur Bewältigung von Risiken | 249 |
| 11.2.2 Einleitung von Sofortmaßnahmen im Notfall | 250 |
| 11.2.3 Besonderer Risikofaktor: Keine Stellvertreterregelungen | 251 |
| 11.2.4 Die Unternehmensorganisation muss ungeplante Ausfälle verkraften können | 253 |
| 11.3 Change-Management – die Gestaltung des Unternehmenswandels | 254 |
| 11.3.1 Art der Veränderung | 255 |
| 11.3.2 Ursachen für das Scheitern von Veränderungsprozessen - und wie Sie diese beseitigen können | 256 |
| 11.3.3 Die Ursachen von Widerständen | 257 |
| Kapitel-12 | 260 |
| Die 11 wichtigsten Kennzahlen | 260 |
| 12.1 Gewinnverwendung, Investition, Wachstum | 260 |
| 12.1.1 Produktive Gewinnverwendung I (in Prozent) | 261 |
| 12.1.2 Produktive Gewinnverwendung II (in Prozent) | 262 |
| 12.1.3 Unproduktive Gewinnverwendung (in Prozent) | 263 |
| 12.1.4 Performance (für ein Jahr) | 264 |
| 12.1.5 Market Value added (MAV) | 265 |
| 12.1.6 Economic Value added (EVA) | 266 |
| 12.1.7 EBIT/EBITDA | 266 |
| 12.1.8 Return on Invested Capital (ROIC) | 267 |
| 12.2 Forschung und Entwicklung | 268 |
| 12.3 Personal | 268 |
| 12.3.1 Altersstruktur qualifizierter Mitarbeiter | 268 |
| 12.3.2 Fluktuation qualifizierter Mitarbeiter (in Prozent) | 269 |
| Sachverzeichnis | 271 |
