Die Einführung der operationellen Risiken als eigenständige Risikoklasse in Nichtfinanzunter-nehmen und deren wirtschaftliche Effizienz durch die Effektivität der Intensität der Qualität der operationionellen Risikobewältigung, bedingt eine adäquate Erfassung der Risikoauswirkungen auf alle Unternehmensbereiche, um das zugrunde liegende Risikoverlustpotenzial für die zu sichernde Liquiditätsauswirkung bewerten zu können. Dies begründet sich durch:
Operationelle Risikoverlustpotenziale obliegen einer quantifizierbaren Konfliktbasis, deren direkte Kosten im Anschluss durch ergänzende Opportunitäts- und Reputationskosten aus unternehmerischen Folgeschäden und deren Verlusten betrachtet werden müssen, um einen Prognose-Gesamtwert aller Aufwendungen zu erhalten, welche im Risikoeintrittsfall möglich sind und so die Buchwert-Grundaufwendungen der Basel-Definition ergänzt.
Zudem sind so, durch eine verzweigte wiederholt rückschließende Ursachenanalyse, die Aufwendungen und Chancen zur vorsorglichen internen Gefahrabwendung als Einstufungskriterium ermittelbar, u. z. das dieses operationelles Risiko nicht abwendbar ist.
Begründet dadurch, dass diese Verluste im ursächlichen Entstehungsgrund ausschließlich den Kriterien der operationellen Risiken entsprechen müssen, die Risikofolgen dennoch andere unternehmerische Risikobereiche tangieren, ist dies von besonderem Interesse, wenn durch eine qualitative Verbesserung bei der operativen Prozessausführung z. B. eine Kostenersparnis erzielt werden soll, jedoch ausschließlich bezogen auf die operationellen Risiken, also explizit durch die unvorhersehbaren Qualitätsmängel.[99]
Ein Schwerpunkt dabei ist, dass durch die Unendlichkeit von möglichen operationellen Risiken eine retrograde Kostenerhebung angewendet werden muss, weil nicht alle Kosten offensichtlich bzw. belegbar sind und somit keine alleinige degressive Kostenermittlung angewendet werden kann. Wenngleich der Fokus jedoch insoweit auf der degressiven Analyse der abgeschlossenen Vorgänge liegt, wie es zur Konzeption einer relativen Betrachtung mit retrograder Erhebung zukünftiger Klärungsbedarfe und einer Gesamtabbildung, bestehend aus verschiedenen wirtschaftlichen Detailbereichen, unabdingbar wird.[100] Das liegt daran, dass die Risikoprognosen, bedingt durch die bereichsübergreifenden Folgeauswirkungen, nicht einem Unternehmensbereich direkt zuordenbar sind und zudem, resultierend aus deren Zusammensetzung von direkten Personal-, Sach-, Interventions- und Opportunitätskosten, nur einer additiven Schätzbarkeit unterliegen.[101]
Hinzu kommen Kostenverbuchungen im Unternehmen, welche buchhalterisch als Gemeinkosten betrachtet sein können, z. B. bei fehlender oder nicht möglicher direkter Konten- bzw. Kostenstellenzuordnung. Die so verbuchten Aufwendungen können dann, bezüglich eines operationellen Risikos, nur durch Einzelprüfung degressiv ermittelt werden. Eine diesbezügliche Verringerung des Quantifizierungsaufwandes ist durch eine Summierung möglich, welche eine relativ und/oder retrograd basierende Schätzung der Konfliktkosten mit zeitlicher Betrachtung des Risikopotenzials im Verhältnis zur zukünftigen Risikorelevanz des Unternehmens beinhaltet,[102] wie es bei dem erweiterten Messansatz der Finanzunternehmen durch den Basler Ausschuss gefordert ist.
Die aus verschiedenen mehrjährigen Studien bestehende Untersuchung „Konfliktmanagement im Unternehmenskontext“ vom Institut für Konfliktmanagement an der Europa-Universität Viadrina, in Kooperation mit PricewaterhouseCoopers, zeigte auf, das bei der Bewertung von Konfliktpotenzialen der Schwerpunkt auf unterschiedliche wirtschaftliche Betrachtungsperspektiven liegt, welche sich auf verschiedene unternehmerische Entwicklungsziele zeitgleich konzentrieren.[103]
Zusammengefasst, sind für die Quantifizierung, durch Schätzung des Verlustes und Eintrittswahrscheinlichkeit von operationellen Risikopotenzialen und die konzeptionelle Simulationsprüfung, die Prognosefaktoren relevant, die die Konfliktperspektiven betrachten, u. a.:
Eine übergeordnete Konfliktbetrachtung, als Metaperspektive mit Abstraktion des anatomischen Gesamtausmaßes von Einzelrisiken, verdeutlicht die Synergien zu anderen Unternehmensbereichen, welche bei Rückschlüssen auf Basis von abgegrenzten bzw. fokusierten Einzelanalysen fehlen.[104]
Hierfür wurde, im Rahmen der Studie „Konfliktmanagement als Instrument werteorientierter Unternehmensführung“, das Viadrina-Seesternmodell entwickelt, welches die Vernetzung von Einzelrisikoperspektiven aufzeigt und so eine Darstellung der Risikoausstrahlung, auch für Vergleiche bzw. Hinterfragungen jedweder Art, in andere Unternehmensbereiche durch sinnbildliche Seesternarme ermöglicht.[105] Dabei bestimmt z. B. die potenzielle Verlustintensität die Breite des Armes, die Eintrittswahrscheinlichkeit die Länge des Armes und die jeweils involvierten Unternehmens- bzw. Prozessbereiche ergeben die Anzahl der Seesternarme.[106]
Eine Seesternansammlung kann zur Konfliktabbildung im gesamten Unternehmen mit gleichzeitiger Einzelbetrachtung genutzt werden, indem für die sich daraus ergebenden bzw. zugrundeliegenden Einzelrisiken Einzel-Seesterne als Gruppen gebildet werden. Somit ist das Viadrina-Seesternmodell eine Auswertung als Diagramm von stochastischen Datenerhebungen. Der Zweck dieser grafischen Darstellung liegt in der anzustrebenden bzw. noch zu findenden Koordination, also der Konfliktlösungsabstimmung der einzelnen Bereiche miteinander, um den strategischen Entscheidungsprozess bei Risiken im Detail und im Ganzen unternehmerisch zu steuern.[107]
Die flexible Handhabung dieser Modellbetrachtung, durch selbstgewählte Vernetzungsbereiche und zu betrachtende Ausstrahlungen sowie – Intensitäten, ermöglicht eine konkrete Anpassung an die unternehmerischen Gegebenheiten und –Zielvorgaben, unter Berücksichtigung von frei definierbaren Analyseschwerpunkten.[108]
Bei einer Effizienz- und Effektivitätsbetrachtung sind so, durch eine vergleichende Abbildung aller Ist- und Sollwerte, Entwicklungstendenzen darstellbar und ihre Abhängigkeiten können konkretisiert werden.
Zur gesteuerten Konfliktklärung im gesamten Unternehmen, sind wie bei der Megaperspektive bereichsübergreifende Systemauswirkungen von Bedeutung. Dafür bedingt es eine Abbildung der systematischen Unternehmensstruktur, um bereits vorhandene Managementbereiche dahingehend zu prüfen, inwieweit diese nutzbar bzw. ausbaufähig für die Nutzung im Konfliktmanagement sind.[109]
Die Verzahnung der einzelnen Managementsysteme, wie etwa dem Qualitäts- und Risikomanagement oder das der Finanz- und Controllingbereiche, als Beispiele der vielfältigen Managementunterteilungen in einem Unternehmen, zeigt dabei zudem Kompetenz- und Inhaltsüberschneidungen bei den jeweiligen Teilaufgaben auf, was bei dem Bestreben von Konfliktvermeidung bzw. –Verminderung eine einheitliche Führungsstruktur bedarf, damit eine Gesamtlösung möglich werden kann, ohne neue Konfliktursachen zu etablieren oder die Bestehenden weiter auszubauen.[110] Die gleichwertige Konfliktrelevanz der Ablauforganisation von Prozess- und Informationsabläufen, aus Abschnitt 3.4., kommt hier zum tragen, damit negative Auswirkungen eines nicht konformen Managementsystems auf die unternehmerische Konjunktur vermieden werden kann.[111]
Dies kann Schwerpunkt in einem bestehen oder zu integrierenden Corporate Governance Managementsystem sein, um so die diesbezüglichen Verwaltungs- und Prozesssteuerungskosten dahingehend zu optimieren, das der Klärungs- und Bewältigungsaufwand beim Abbau von Konfliktpotenzialen bzw. der präventiv vorbeugenden Maßnahmen zentral abgestimmt und einheitlich nachvollziehbar sowie für unternehmerische Zwecke belegbar ist.[112]
Durch das Qualitäts- und das Finanzmanagement sind in der Systemperspektive zudem die Kosten durch Differenzprüfung den verursachenden Unternehmensbereichen mit Ursachenhinweis zuordenbar, indem bei Konflikten analytisch der Ablauf und Zusammenhang von Ereignissen in den Erstellungsprozessen auf Vorgaben- bzw. Regelabweichung hin überprüft und klassifiziert wird.[113] Daraus resultierende Risikosteuerungen sind so in allen Managementbereichen und damit weiter bei jedem Mitarbeiter und in dessen Aufgabenbereich für die notwendige Erlangung der Vollständigkeit und Aktualität integrier- und kontrollierbar, vor allem jedoch Ressourceneffektiv und Kosteneffizient umsetzbar.[114]
Im Umkehrschluss lassen...
