4 Ergebnisse aus den berufswissenschaftlichen Studien (S. 140-142)

4.1 Veränderte Strukturen in den Sektoren

Beide Sektoren, sowohl der Recycling- als auch der Maschinenbausektor, befinden sich in einem Wandel, der jedoch sehr unterschiedlich aussieht. Ursache ist die spezifische Ausgangssituation. Während der Recyclingbereich in den letzten zehn bis 15 Jahren in Deutschland erst gewachsen ist, steht der Maschinenbau als High-Tech-Sektor ausgezeichnet entwickelt und weltweit konkurrenzfähig da. Der Recyclingsektor befindet sich auf dem Weg zu einer Konsolidierung. Grundlage hierfür sind die Einführungen verschiedener nationaler und europäischer Regelungen. Durch europäische und nationale Gesetzgebungen wurden Rahmenbedingungen und Marktmechanismen geschaffen, die zu neuen Geschäftsbereichen und Beschäftigungsfeldern führten und noch führen. Ausgangspunkt ist dabei die Philosophie, dass „Abfallvermeidung vor Verwerten und Beseitigen gehe". Die Vision eines nachhaltigen Wirtschaftens soll auf der Basis einer umfassenden Kreislaufwirtschaft realisiert werden.

Wegweiser für den Strukturwandel im Maschinenbausektor sind vor allem neue Modelle der Arbeitsorganisation, des Hierarchieabbaus, der Diffusion von Aufgaben aus anderen, vor allem kaufmännischen Berufen (z. B. auf der Produktionsebene) und die Diffusion von neuen Informations- und Kommunikationstechniken, die die Arbeitswelt stark verändern. Schon in den 1980er Jahren setzte eine gründliche Reorganisation im Maschinenbau ein, die jedoch nicht immer erfolgreich war, wie das Beispiel der Fallstudie 1 zeigt. Hier wurde in einem späteren Versuch die Gruppenarbeit im Unternehmen eingeführt, nach dem der erste Versuch zehn Jahre zuvor gescheitert war, weil nicht alle Mitarbeiter mitgemacht hatten.

Die Idee der „schlanken Produktion" stand dabei mit folgenden Dimensionen im Vordergrund:

1. Verbesserung der Produktqualität.

2. Erzielen einer effizienten und damit kostengünstigeren Produktion.

3. Sichern kurzer Lagerzeiten der Produkte im Unternehmen und schnellere Anpassung an individuelle Kundenwünsche.

Zum Erreichen der Ziele suchten die Unternehmen nach Lösungswegen, die sich mit der Unternehmenskultur vereinbaren ließen. Restrukturierungsprozesse waren erforderlich, die man von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich bewerkstelligte. Meist zogen die Organisationsveränderungen einen Hierarchieabbau nach sich.

Mit der Neuorganisation waren in der Regel folgende Absichten verbunden:

Verbessern

der Wirtschaftlichkeit durch optimale Nutzung vorhandener Leistungspotenziale (Menschen, Maschinen, Anlagen),

der Arbeitssituation der Mitarbeiter durch größere Handlungsspielräume und Weiterentwicklung des Einzelnen,

der Weiterbildungsmöglichkeiten,

der Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten (Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen).

Idealisiert betrachtet, sind vier Entwicklungsrichtungen nachweisbar (vgl. Abb. 4.1).

Quadrant I: „Offene" Fabrikstruktur

Quadrant II: Handwerkliche Unternehmensstruktur

Quadrant III: „Geschlossene" Fabrikstruktur

Quadrant IV: „Heterogene" Fabrikstruktur

Quadrant I: Die Fallstudien und Expertenbefragungen belegen, dass Betriebe mit einer „offenen" Fabrikstruktur existieren. Sie zeichnen sich durch eine hohe Dynamik aus. Mitarbeiter übernehmen Aufgabenfelder in enger Zusammenarbeit – als Team, als Gruppe – mit Kollegen und sind bei der Erledigung der Aufgaben bzw. Aufträge selbst verantwortlich für die termingerechte Fertigstellung, wobei höchste Qualität gewährleistet ist. Die Aufgabengebiete sind so aufeinander abgestimmt, dass die Prozessabläufe optimal vonstatten gehen.

Handwerkliche Qualitätsstrukturen – Quadrant II – sind durchaus auch in der produzierenden Industrie anzutreffen, wie das Beispiel der Arbeitsprozessanalyse 2 bestätigt. Allerdings konzentrieren sie sich mit wenigen Ausnahmen auf Kleinbetriebe. Nur vereinzelt sind handwerkliche Strukturen in mittleren Betrieben erkennbar bzw. ausgeprägt.