Wie konnte es so weit kommen?
Als ich im Jahr 2008 mein Buch Morgen komm ich später rein veröffentlichte, war die Arbeitswelt reif für eine Revolution. Privat setzten wir moderne Technik ein, um Dinge gemeinsam mit Menschen zu machen, ohne mit ihnen am selben Ort zu sein: Wir mailten und chatteten, skypten und schrieben gemeinsam an Texten in Google-Docs. Nur bei der Arbeit war das nicht angekommen. Da mussten wir morgens in ein Büro fahren, den ganzen Tag am Schreibtisch ausharren und durften nicht gehen, ehe nicht auch der Chef das Licht ausgemacht hatte. Gegen diese Präsenzkultur, diesen altmodischen Schreibtischzwang schrieb ich an – und rannte bei vielen offene Türen ein: Universitäten und Unternehmen luden mich ein, meine Thesen vorzustellen. Ich hielt Keynotes auf Kongressen, debattierte in Ministerien und Thinktanks. Bis heute gebe ich nahezu wöchentlich Interviews zum Thema, halte Vorträge oder sitze in Diskussionsrunden.
Diese schöne neue Arbeitswelt, in der auch Festangestellte arbeiten konnten, wann und wo sie wollten, war schon damals nicht nur eine Vision, es gab erste ermutigende Beispiele, dass das ging. Und es ging sogar ziemlich gut: Unternehmen waren produktiver, Mitarbeiter kreativer und zufriedener. Ich war sicher – das ist die Zukunft, und die Zukunft wird besser als das Heute. Aber viele meiner Zuhörer waren skeptisch: War das nicht nur ein Hype aus den USA, der lediglich Technologie-Start-ups betraf? Wollten die Menschen das überhaupt? Konnte jeder so eigenverantwortlich arbeiten? Und was war mit all jenen Jobs, die man eben nicht von unterwegs oder aus dem Homeoffice erledigen konnte?
Gute Einwände, die ich alle gern diskutierte, und trotzdem war ich sicher: Die Entwicklung hin zu einer zeitlich und räumlich dramatisch flexibleren Arbeitswelt würde kommen. Sie würde eine einmalige Emanzipation des Individuums von den Zwängen des Nine-to-five-Arbeitstages bringen. Und sie würde unser Verständnis von Job, Sicherheit, Lebensplanung und Glück auf den Kopf stellen. Immer mehr gerade junge Menschen werden sich sagen: Wenn es den geregelten Arbeitstag, den eigenen Schreibtisch und die sichere Festanstellung eh nicht mehr gibt – warum mache ich dann nicht gleich mein eigenes Ding? Mache mich selbstständig, folge meinen Leidenschaften? Was wiederum mithilfe moderner Technik so einfach und risikolos geworden war wie noch nie zuvor, wie ich in meinem zweiten Buch Meconomy argumentierte, das wiederum auf erhebliches Medienecho stieß.
Schnell fand ich mich unter Gleichgesinnten wieder: Unternehmensberater und Coaches, Büroplaner und IT-Experten, die eines einte: die Überzeugung, dass die Arbeitswelt sich gerade radikal wandelt und damit auch unser Leben. Es hat ein paar Jahre gedauert, bis der Widerstand nachließ. Es gab Rückschläge, zum Beispiel als Marissa Meyer bei Yahoo auf einen Schlag das Homeoffice abschaffte und alle zurück ins Büro beorderte. Oder als Best Buy – eines der interessantesten Beispiele – seine sogenannte »Results Only Work Environment« – also eine nur an den Ergebnissen, nicht an Präsenzpflicht orientierte Arbeitsumgebung – beendete, weil sie dem neuen CEO nicht gefiel.
Aber die Tendenz war klar: Im Jahr 2000 boten nur 4 Prozent aller deutschen Unternehmen mobiles und flexibles Arbeiten an, 2006 waren es schon 18,5 Prozent, 2012 dann 60 Prozent. Mittlerweile ist die Zahl der mobilen Mitarbeiter hierzulande größer als die der stationären: 54 Prozent der Berufstätigen in Deutschland arbeiten laut einer aktuellen Studie »teilweise oder ausschließlich« mobil. Sie erledigen ihre Arbeit von wechselnden Orten aus oder auf Reisen und nutzen dabei Laptops (97 Prozent), Smartphones (93 Prozent) oder Tablets (62 Prozent). Das bedeutet im Umkehrschluss: Nur noch 46 Prozent der Beschäftigten sitzen ausschließlich an einem stationären Arbeitsplatz. Heute wünschen sich 62 Prozent der Deutschen, regelmäßig von zu Hause aus arbeiten zu dürfen. Und für 90 Prozent der Beschäftigten ist bei der Arbeitgeberwahl familienfreundliche Flexibilität ebenso wichtig wie das Gehalt.
Neues Arbeiten ist inzwischen also Mainstream: Zuletzt verkündeten gleich mehrere große deutsche Konzerne, dass sie voll auf diesen Trend setzen. Bosch rief den sogenannten Next Generation Workplace ins Leben und rüstet sich damit nicht zuletzt in IT-Anwendungen für die Zukunft. Die Unternehmensgruppe will in den kommenden Jahren rund 800 Millionen Euro in das Projekt investieren. Das Ziel ist es, bestens vernetzte Arbeitsplätze der Zukunft zu schaffen – im Zentrum steht darum vor allem Kollaborationssoftware, die eine Reduktion des E-Mail-Aufkommens und eine noch einfachere Kommunikation zwischen den Mitarbeitern ermöglichen soll. Im Kern geht es der Unternehmensgruppe, die die Robert Bosch GmbH und ihre rund 440 Tochter- und Regionalgesellschaften in rund 60 Ländern umfasst, um die Beseitigung von Hürden für mobiles und effizientes Arbeiten. »Unsere Mitarbeiter müssen von jedem Standort der Welt aus einfach zusammenarbeiten können – innerhalb und außerhalb des Büros«, sagt Elmar Pritsch, IT-Chef von Bosch.
Ungefähr zur gleichen Zeit verkündete Henkel-Chef Kasper Rorsted, der kurz danach zu Adidas wechselte, in der FAZ, dass er der Anwesenheitspflicht im Büro nicht viel abgewinnen könne. »Mir ist egal, wo meine Leute arbeiten, Hauptsache, die Leistung stimmt.« Von ihm aus könnten seine Mitarbeiter auch »zwischendurch ins Fitnessstudio gehen und mir hinterher die Finanzanalyse schicken«. Die Präsenzkultur werde aussterben, so Rorsted. Anwesenheit am Arbeitsplatz sei keine Qualifikation und kein Leistungsausweis. Die Digitalisierung werde das endgültig beenden. Er selbst sei 200 Tage pro Jahr unterwegs, nur mit Koffer und Smartphone. Generell wollten junge Leute freier entscheiden, wann und wo sie arbeiteten. »Als ich neulich eine 27-jährige Frau eingestellt habe, hat die gesagt, ich arbeite gern zehn Stunden oder auch mal mehr«, so Rorsted. Sie wolle aber entscheiden können, wo sie wann sitze.
Siemens-Personalchefin Janina Kugel (mehr zu ihr im Kapitel »Unternehmen vorsichtig verändern«, Seite 164) gab derweil zu Protokoll, die Anforderungen in der modernen Berufswelt wüchsen, aber dafür gebe es auch deutlich mehr Flexibilität. »Nehmen wir mal die Büroarbeit. Da gab es früher starre Anwesenheitszeiten für alle. Heute kann ich selbst als Vorstandsmitglied relativ zeitig Feierabend machen, meine Kinder ins Bett bringen und danach noch mal E-Mails bearbeiten. Das ist doch ein echter Gewinn.« Klassische Karrieresymbole wie das eigene Eckbüro mit möglichst vielen Fenstern verlören derweil an Bedeutung.
Ungefähr zur gleichen Zeit veröffentlichte das Institut für Weltwirtschaft in Kiel (IFW) eine Studie, nach der Unternehmen, die ihren Beschäftigten mehr Wahlmöglichkeiten bei Arbeitszeit und -ort lassen, innovativer sind als die Konkurrenz. Eine um 11 bis 14 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, bessere Arbeitsergebnisse zu erzielen, haben laut IFW diejenigen Unternehmen, die auf die sogenannte Vertrauensarbeitszeit setzen, bei der die Anwesenheit im Büro nicht mehr kontrolliert wird. Microsoft Deutschland ging noch einen Schritt weiter und führte als erstes Unternehmen hierzulande per Betriebsvereinbarung auch noch den Vertrauensarbeitsort ein. Nun können Microsoftler tatsächlich offiziell arbeiten, wann und wo sie wollen … Hauptsache, die Arbeit wird gemacht.
»Was bei Beratungsfirmen oder im IT- und Medienbereich schon gang und gäbe ist, erfasst nun die großen traditionellen Arbeitgeber der Republik«, kommentiert das Handelsblatt: »Ein mächtiger Ruck quer durch alle Branchen ist zu beobachten.« Bei BMW gilt seit Anfang 2014 die neue Vereinbarung »Flexibel arbeiten, bewusst abschalten: Mobilarbeit bei BMW«, die auf eine optimale Balance zwischen Büro- und Mobilarbeit zielt. »Damit möchten wir unseren Mitarbeitern die Möglichkeit geben, nicht nur ihre Arbeitszeiten flexibel zu gestalten, sondern auch den Arbeitsort frei zu wählen«, so Milagros Caiña Carreiro-Andree, Vorständin der BMW-Gruppe für Personal- und Sozialwesen. Am Ende zähle das Ergebnis, und nicht wann und wo es erbracht wurde.
Die Lufthansa wiederum testet gerade ein Pilotprojekt namens »LH New Workspace« – eine Kombination aus neuartigem Bürokonzept, Vertrauensarbeitszeit und Homeoffice-Option. Eine Revolution für die Airline, in der über Jahrzehnte Anwesenheitspflicht herrschte. Und die Otto Group lud mich ein, ihre digitale Transformation hin zu mehr Transparenz und Flexibilität als Berater auf Vorstandsebene zu begleiten. Auch bei Daimler ist das Thema Chefsache: Der Konzern will sein altes Arbeitskonzept komplett umwerfen und es den Wünschen seiner Mitarbeiter anpassen. Das Unternehmen fragte über 80.000 seiner Mitarbeiter aus Verwaltung und Entwicklung: »Wie wollt ihr in Zukunft arbeiten?« Und die antworteten mit einer Mehrheit von über 80 Prozent: »Wir wollen räumliche und zeitliche Autonomie.« Als Konsequenz will der Vorstandsvorsitzende Dieter Zetsche nun »alles auf den Prüfstand stellen« – Firmenhierarchien, Meetingkultur und Leistungsbewertung. Daimler-Angestellte sollen in Zukunft dort arbeiten dürfen, wo sie möchten – zu Hause auf der Couch, mit den Füßen in einem See oder im Lieblingscafé.
Und auch die Politik hat das Thema entdeckt: »Viele Beschäftigte sind offen für Flexibilität«, sagte...
