| Inhaltsverzeichnis | 5 |
| Vorwort zur 5. Auflage | 8 |
| Vorwort zur 2. Auflage | 9 |
| Danksagung | 11 |
| Vorwort zur 1. Auflage | 13 |
| Teil I: Führung im 21. Jahrhundert Oder: Führung in der Krise? | 17 |
| 1. Beständig ist nur der Wandel | 18 |
| 1.1 Per Anhalter durch die globale Arbeitswelt | 19 |
| 1.2 Wissen ist Wirtschaftsmacht | 20 |
| 1.3 Im Strudel von Dynamik und Komplexität | 21 |
| 1.4 Der Verlust der Sicherheit | 22 |
| 1.4.1 Nestflucht nach vorn | 23 |
| 1.4.2 Die Nomaden der Arbeitswelt | 24 |
| 1.5 Von der Egalisierung zur Individualisierung | 25 |
| 1.5.1 Keine Kunden von der Stange | 25 |
| 1.5.2 Keine Mitarbeiter von der Stange | 26 |
| 1.5.3 Keine Führung von der Stange | 27 |
| 2. Durch das Tal der Tränen | 29 |
| 2.1 Die Paradoxien unserer Zeit | 30 |
| 2.2 Der „Return of Leadership“ | 32 |
| 3. Aufforderung zum Tanz | 33 |
| Fazit: Führung im Zeitalter der „Dynaxität“ | 35 |
| Teil II: Beruf oder Berufung Oder: Was macht gute Führung aus? | 36 |
| 1. Das Führungshandwerk | 38 |
| 1.1 Die alte Schule des modernen Managements | 38 |
| 1.1.1 Was ist Management? | 39 |
| 1.1.2 Wissensarbeiter führen | 41 |
| 1.1.3 Personalentscheidungen treffen | 43 |
| 1.1.4 Der innere Antrieb | 44 |
| 1.1.5 Sich selbst führen | 45 |
| 1.1.6 Das Prinzip Verantwortung | 46 |
| 1.1.7 Ehrliche Arbeit | 47 |
| 1.2 Management als Massenberuf | 49 |
| 1.2.1 Die Grundsätze | 50 |
| 1.2.2 Die Aufgaben | 58 |
| 1.2.3 Die Werkzeuge | 66 |
| 1.2.4 Beruf ohne Ausbildung | 73 |
| 1.3 Eine Frage des Stils | 75 |
| 1.3.1 Die Wahl des Stils | 75 |
| 1.3.2 Die Klassiker | 76 |
| 1.3.3 Führungsstile mit EQ | 77 |
| 1.3.4 Management-by-Ansätze | 80 |
| 1.3.5 Managing quietly | 81 |
| 1.3.6 Stillos? | 85 |
| 2. Die Führungskraft | 86 |
| 2.1 Ihre Eigenschaften | 86 |
| 2.1.1 Charismatische Führung | 87 |
| 2.1.2 Kompetenz führt | 88 |
| 2.2 Ihr Verhalten | 90 |
| 2.2.1 Rollenspiele | 90 |
| 2.2.2 Typen und Typologien | 91 |
| 2.2.3 Person und Aufgabe | 92 |
| 2.3 Ihre emotionale Intelligenz | 94 |
| 2.4 Ihre Entscheidungen | 97 |
| 2.5 Ihre „dunkle“ Seite | 100 |
| 2.5.1 Das zentrale Beziehungskonflikt-Thema | 102 |
| 2.5.2 In der Übertragungsfalle | 103 |
| 2.5.3 Notwendiger Narzissmus | 104 |
| 2.5.4 Der Fisch stinkt vom Kopf | 105 |
| 3. Beziehung zwischen Führungskraft und Geführten | 108 |
| 3.1 Vom Untergebenen zum Mitunternehmer | 109 |
| 3.1.1 X oder Y? | 109 |
| 3.1.2 Die Ressource Mensch | 110 |
| 3.2 Motivation | 112 |
| 3.2.1 Die Pyramide der Bedürfnisse | 112 |
| 3.2.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie | 113 |
| 3.2.3 Die Geführten verstehen | 114 |
| 3.2.4 Unter der Oberfläche | 115 |
| 3.2.5 Was Mitarbeiter wollen | 116 |
| 3.2.6 Karriere statt Lohn? | 117 |
| 3.2.7 Mythos Motivation? | 118 |
| 3.2.8 Wunderwaffe Motivation | 118 |
| 3.2.9 Motivierung demotiviert | 119 |
| 3.2.10 Fordern statt Verführen | 121 |
| 3.2.11 Demotivation vermeiden | 122 |
| 3.3 Vertrauen | 125 |
| 3.3.1 Mangelware Vertrauen | 125 |
| 3.3.2 Warum Vertrauen? | 127 |
| 3.3.3 Vertrauen motiviert | 129 |
| 3.3.4 Was ist Vertrauen? | 129 |
| 3.3.5 Vertrauen schaffen | 130 |
| 3.3.6 Der implizite Vertrag | 131 |
| 3.3.7 Der größte Feind des Vertrauens | 133 |
| 3.3.8 Wenn das Vertrauen gebrochen wird | 134 |
| 3.3.9 Grenzenloses Vertrauen? | 136 |
| 3.4 Selbstverantwortung | 136 |
| 3.4.1 Organisierte Unverantwortlichkeit | 137 |
| 3.4.2 Jeder hat die Wahl | 138 |
| 3.4.3 Die Verantwortung der Führungskraft | 139 |
| 3.4.4 Selbstverantwortung ermöglichen | 141 |
| 4. Die Führungssituation | 143 |
| 4.1 Die Beteiligten | 143 |
| 4.1.1 Die Kontingenztheorie | 143 |
| 4.1.2 Will oder Skill? | 145 |
| 4.2 Die Organisationsstruktur | 146 |
| 4.3 Die Unternehmenskultur | 150 |
| Fazit: Die Macht der weichen Faktoren | 153 |
| Teil III: Systemische Führung Oder: Eine Welt gestalten, der andere gerne angehören wollen | 155 |
| 1. Das Ganze sehen | 156 |
| 1.1 Das Titanic-Problem | 157 |
| 1.2 Die Führungskraft als Teil des Systems | 158 |
| 1.3 Anregen statt Verordnen | 160 |
| 1.4 Lernen statt Lenken | 161 |
| 2. Führen mit Verstand und Gefühl | 162 |
| 2.1 Harte und weiche Faktoren – der Mix macht’s | 164 |
| 2.2 Kein Märchen: Von Drachen und Prinzessinnen | 166 |
| 3. Das magische Dreieck: „Ich“ – die Mitarbeiter – die Organisation | 167 |
| 3.1 Führen heißt sich selbst kennen | 171 |
| 3.1.1 Der innere Spiegel | 172 |
| 3.1.2 Ein Mensch – viele Gesichter | 173 |
| 3.1.3 Das innere Drehbuch | 175 |
| 3.1.4 Sich selbst führen | 177 |
| 3.1.5 Authentisch sein | 179 |
| 3.2 Führen heißt kommunizieren | 180 |
| 3.2.1 Kommunizieren auf allen Ebenen | 182 |
| 3.2.2 Dialogisch führen | 183 |
| 3.2.3 Aktives Zuhören | 186 |
| 3.2.4 Die Sprache des Körpers | 188 |
| 3.2.5 Geteiltes Wissen ist doppelter Nutzen | 189 |
| 3.3 Führen heißt loslassen | 193 |
| 3.3.1 Wer abgibt, hat die Hände und den Kopf frei | 193 |
| 3.3.2 Freiräume erobern | 197 |
| 3.3.3 Freiräume geben | 198 |
| 3.3.4 Spitzenkräfte führen? | 199 |
| 3.4 Führen heißt Gegensätze aushalten | 203 |
| 3.4.1 Management-Dilemmata | 204 |
| 3.4.2 Konflikte als Motor | 207 |
| 3.4.3 Zwischen Tagesgeschäft und Zukunftsvision | 210 |
| 3.5 Führen heißt Veränderung managen | 211 |
| 3.5.1 Der Stein des Anstoßes sein | 212 |
| 3.5.2 Zwischen allen Stühlen | 214 |
| 3.5.3 Schrittweise Erneuerung | 214 |
| 3.5.4 Trauerarbeit und Neuausrichtung | 216 |
| 3.5.5 Generationswechsel an der Spitze | 218 |
| 3.6 Führen heißt Sinn stiften | 219 |
| 3.6.1 Sinnvolle Arbeit | 220 |
| 3.6.2 Gemeinsam feiern | 223 |
| 3.7 Führen heißt Macht haben | 224 |
| 3.7.1 Eine neue Macht | 226 |
| 3.7.2 Die Machtbalance | 227 |
| 3.8 Führen heißt Orientierung geben und Entscheidungen treffen | 228 |
| 3.8.1 Sicher mit der eigenen Unsicherheit umgehen | 228 |
| 3.8.2 Jeder nach seinem Tempo | 230 |
| 3.8.3 Inseln im Sturm | 230 |
| 3.8.4 Ersatzväter? | 232 |
| 3.8.5 Zwischen Störung und Sicherheit | 233 |
| 3.9 Führen heißt Menschen begeistern | 236 |
| 3.10 Führen heißt Menschen lieben | 238 |
| 3.10.1 Geld oder Liebe? | 238 |
| 3.10.2 Menschenfreunde | 239 |
| 3.10.3 Wertschätzung ist unbezahlbar | 240 |
| Fazit: Führung als Lebensstil | 241 |
| Teil IV: Mehr als nur reden Oder: Die Instrumente systemischer Führung | 243 |
| 1. Kann man Beziehungen lernen? Eine neue Führungskräfteentwicklung | 244 |
| 1.1 Typische Störfaktoren moderner Führung | 245 |
| 1.2 Strukturen für Lernen und Entwicklung schaffen | 248 |
| 1.2.1 Horte der Führungskräfteentwicklung | 249 |
| 1.2.2 Richtig lernen | 250 |
| 1.2.3 Führungsnachwuchs in der Pipeline | 252 |
| 1.3 Einblicke: Systemische Seminarpraxis | 255 |
| 1.3.1 Von den Symptomen zu den Ursachen | 255 |
| 1.3.2 Unternehmenstheater und Goldfischglas | 256 |
| 2. Instrumente als Mittel zum Zweck | 258 |
| 2.1 Das Mitarbeitergespräch | 260 |
| 2.1.1 Eine Frage der Vorbereitung | 261 |
| 2.1.2 Eine Frage der Technik | 267 |
| 2.2 Feedbackkultur | 271 |
| 2.2.1 Situationen und Strukturen verstehen | 271 |
| 2.2.2 Viele gute Gründe | 272 |
| 2.2.3 Ich-Botschaften statt Retour-Kutschen | 273 |
| 2.2.4 Die eigenen Gefühle kanalisieren | 275 |
| 2.2.5 Feedback von unten nach oben – oder rundum? | 276 |
| 2.2.6 Keine Angst vor Feedback | 278 |
| 2.3 Coaching | 278 |
| 2.4 Konfliktmanagement | 282 |
| 2.5 Der Zielvereinbarungsprozess | 285 |
| 2.6 Delegieren | 290 |
| 2.7 Teamentwicklung | 292 |
| 3. Ist gute Führung messbar? | 295 |
| Fazit: Mit Führungsinstrumenten zur Kundenzufriedenheit | 297 |
| Schlusswort Oder: Wohin die Reise weitergeht | 298 |
| Literaturverzeichnis | 300 |
| Stichwortverzeichnis | 311 |
| Der Autor | 315 |
