1 1. Kapitel
 
Grundlagen der Personalentwicklung

1.1 Begriff und Bereiche

Die Anforderungen an die Flexibilität der Mitarbeiter und ihre Fähigkeit und Bereitschaft, ihr Wissen und Können den sich laufend ändernden Arbeitsbedingungen anzupassen, steigen ständig. Von den Unternehmen wird erwartet, dass sie ihren Mitarbeitern die dazu notwendigen Gelegenheiten bieten, indem sie geeignete Qualifizierungsmaßnahmen offerieren. Durch eine gezielte und systematische Personalentwicklung wird eine bedarfsgerechte Förderung und Bildung der Mitarbeiter sichergestellt. Gleichzeitig werden den Mitarbeitern die erwarteten Möglichkeiten für eine berufliche Anpassung und ein berufliches Weiterkommen eröffnet.

1.1.1 Förderung und Bildung der Mitarbeiter durch Personalentwicklung

Die vordringliche Aufgabe der Personalentwicklung besteht darin, die vorhandenen Fähigkeiten und Neigungen der Mitarbeiter zu erkennen, zu entwickeln und sie mit den jeweiligen Erfordernissen der Arbeitsplätze in Übereinstimmung zu bringen.

Aus dieser Definition lassen sich mehrere aufeinander aufbauende Teilfunktionen ableiten:

• Die Personalentwicklung hat für die bestmögliche Übereinstimmung zwischen den vorhandenen Anlagen und Fähigkeiten der Mitarbeiter und den Anforderungen der Arbeitsplätze Sorge zu tragen.
• Die Personalentwicklung hat unter Berücksichtigung der individuellen Erwartungen der Mitarbeiter zu prüfen, welche Mitarbeiter im Hinblick auf aktuelle und künftige Veränderungen der Arbeitsplätze und Tätigkeitsinhalte zu fördern sind.
• Die Personalentwicklung hat die notwendigen Förder- und Bildungsangebote anzubieten und in Abstimmung mit den Betroffenen festzulegen, welche Maßnahmen für die einzelnen Mitarbeiter infrage kommen.
• Die Personalentwicklung ist zuständig für die Planung, Durchführung und Kontrolle der beschlossenen Förder- und Bildungsmaßnahmen.

Dieser Aufgabenkatalog verdeutlicht, dass der Begriff Personalentwicklung mehr umfasst, als im Allgemeinen unter Aus- und Weiterbildung verstanden wird.

3Zur Förderung zählen vorwiegend Aktivitäten, die auf die Position im Betrieb und das berufliche Weiterkommen des Einzelnen gerichtet sind, während die Bildung auf die Vermittlung der zur Wahrnehmung der jeweiligen Aufgaben erforderlichen Kompetenzen abstellt. Die betrieblichen Bildungsmaßnahmen machen zwar einen wesentlichen Teil der Personalentwicklung aus, sie sind jedoch nur dann gerechtfertigt, wenn die vermittelten Fertigkeiten und Kenntnisse auch gefragt sind.

1.1.2 Internes Personalmarketing durch Personalentwicklung

Eine im vorstehenden Sinn definierte Personalentwicklung kann als typisches Instrument des Personalmarketing verstanden werden. Beim Personalmarketing wird das ursprünglich für den Absatzmarkt entwickelte Konzept einschließlich des zugehörigen methodischen Instrumentariums auf den Personalbereich übertragen. Grundsätzlich gelten die gleichen Überlegungen wie beim Absatzmarketing, wobei an die Stelle des Kunden die vorhandenen oder zu gewinnenden Mitarbeiter treten. An die Stelle der Waren oder Dienstleistungen treten die Arbeitsplätze, die den Mitarbeitern angeboten werden sollen. Damit stellt Personalmarketing darauf ab, die Arbeitsplätze so attraktiv zu gestalten, dass sie den Interessen und Erwartungen der Mitarbeiter entsprechen. Die Personalentwicklung leistet einen wesentlichen Beitrag, um dieses Ziel zu erreichen.

Die Aufgabenstellung der Personalentwicklung ist nicht völlig neu. Schon immer ist es den Betrieben darum gegangen, „die richtigen 4Mitarbeiter an den richtigen Arbeitsplätzen“ einzusetzen; schon immer lag es im Interesse der Unternehmen, die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter richtig zu erkennen, zu erhalten und weiterzuentwickeln. Allerdings haben die Intensität dieser Bemühungen und ihre Auswirkungen auf den Fortbestand der Unternehmungen in den letzten Jahren beträchtlich an Bedeutung gewonnen. Die Verantwortlichen in den Unternehmen haben erkannt, dass die Erschließung der Qualifikationen der Mitarbeiter durch die Personalentwicklung weit reichende Folgen für die Zukunft der Unternehmungen haben kann. In immer stärkerem Maße wird die Personalentwicklung in strategische Überlegungen eingebunden und als unerlässliche Komponente einer erfolgreichen Unternehmensstrategie verstanden.

1.1.3 Personalentwicklung und Organisationsentwicklung

Ehemals war die betriebliche Bildungsarbeit ganz auf die Erfordernisse des Unternehmens ausgerichtet. Dagegen werden im umfassenden, ganzheitlichen Konzept der Personalentwicklung neben den Zielen des Unternehmens immer auch die Vorstellungen und Wünsche der Mitarbeiter berücksichtigt. Diese Interpretation des Begriffs Personalentwicklung deckt sich damit auch weitgehend mit den Zielen der Organisationsentwicklung .

Als Organisationsentwicklung wird ein geplanter und schrittweise vollzogener Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen (z.  B. eines Betriebs) und den darin tätigen Menschen bezeichnet. Gleichzeitig verfolgte Ziele der Organisationsentwicklung sind zum einen eine Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und zum anderen eine Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens für die in der Organisation tätigen Menschen (Humanität). Die Organisationsentwicklung will also Produktivität und Menschlichkeit miteinander in Einklang bringen. Dabei wird sie von der Gesamtheit der Mitglieder einer organisatorischen Einheit getragen. Unter aktiver Beteiligung der Betroffenen werden konkrete Fragen und Probleme der täglichen Arbeit und der Zukunft besprochen. Der Prozess beruht auf dem Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrungen.

5Ein wesentliches Element der Organisationsentwicklung ist ein offener Meinungs- und Informationsaustausch, der sich sowohl auf Sachfragen als auch auf Verhaltens- und Wertfragen erstrecken soll. Mithilfe geeigneter Weiterbildungsmaßnahmen werden bei den jeweiligen Mitarbeitern oder Mitarbeitergruppen neben der Vermittlung von Fachkenntnissen vor allem spezifische Einstellungs- und Verhaltensänderungen herbeigeführt. Der durch die Organisationsentwicklung angestrebte Erfolg wird sich dann einstellen, wenn dieser nicht befohlen wird, sondern sich als Prozess aus der Organisation und ihren Mitarbeitern entwickelt.

Die Diskussion, ob die Personalentwicklung der Organisationsentwicklung unterzuordnen ist oder umgekehrt, bringt für die praktische Durchführung keine Hilfe. Entscheidend ist die Erkenntnis, dass im Zuge einer zunehmenden strategischen Orientierung des unternehmerischen Handelns beide Entwicklungen Hand in Hand gehen müssen.

Isolierte Personalentwicklungsmaßnahmen ohne gleichzeitige Berücksichtigung des Arbeitsumfelds (Organisation, Kollegen, Vorgesetzte) wären ebenso unzureichend wie einseitige Veränderungen der Arbeitsbedingungen ohne Einbindung der Betroffenen und ihre Ausrichtung auf die neuen Gegebenheiten. Die weiteren Ausführungen werden die wechselseitigen Beziehungen zwischen beiden Bereichen verdeutlichen.

1.1.4 Personalentwicklung für alle Mitarbeiter

Aus der Begriffsabgrenzung ergibt sich bereits, dass sich die Personalentwicklung grundsätzlich an alle Mitarbeiter richten muss. In der Vergangenheit wurde Personalentwicklung häufig mit dem Begriff Management Development gleichgesetzt. Das führte dazu, dass 6lediglich Führungs- und Führungsnachwuchskräfte als Adressaten für Personalentwicklungsmaßnahmen angesehen wurden. Viele Unternehmen können Programme vorweisen, die der Entwicklung von Führungskräften dienen.

Empirische Untersuchungen haben bestätigt, dass Weiterbildungsangebote sich vor allem auf die Mitarbeitergruppen konzentrierten, die durch Herkunft und schulische Bildung bereits begünstigt waren und die Tätigkeiten verrichteten, die ihre geistige Beweglichkeit tendenziell förderten und ihre Kompetenzen steigerten. Dagegen wurden Mitarbeitergruppen, die für das Lernen weniger gut ausgestattet waren und durch ihre Arbeit geistig weniger gefordert...