2 Ergebnisse – für wen und WARUM?

Anfang des 20. Jahrhunderts waren die meisten Mitarbeiter Arbeiter, die Handarbeit verrichteten. Erste Produktionssysteme hielten im Zuge des Taylorismus Einzug. Es war aufgrund der atomisierten Tätigkeiten der Mitarbeiter nahezu ein Leichtes, ihre Arbeitsleistung und in weiterer Folge die Ergebnisse zu bewerten. Knapp 100 Jahre später ist die Zahl der Arbeiter deutlich zurückgegangen und die Zahl der Angestellten – der Wissensarbeiter – hat sich vervielfacht. Unsere Gesellschaft hat sich in diesen knapp 100 Jahren mehr und mehr in eine Dienstleistungsgesellschaft verändert. Diesen Weg werden wir auch in Zukunft beibehalten, wenn man den Wegfall von manuellen Arbeiten aufgrund der Automatisierung bedenkt. Damit einher geht jedoch auch die zugenommene Schwierigkeit an der Messbarkeit von Arbeitsleistung und Ergebnissen. Eben auch die Leistung eines Managers. Da wir in der Definition von Management bereits die Ergebnisse, die Ziele, als oberstes Element definiert haben und der Manager unter Zuhilfenahme von Managementmethoden dafür verantwortlich ist, diese Ergebnisse zu erreichen, ist es auch jene Größe, an der man den Manager misst. Mit der Erreichung von Ergebnissen kann damit auch die Wirksamkeit eines Managers und – gegebenenfalls – seiner Organisation ermittelt werden.

Ergebnisse sind je nach Organisationstyp (private Unternehmen, Aktiengesellschaften, NGOs, NPOs …) unterschiedlich. Umso schwieriger ist es, die Top-Ziele zu listen und seine Organisation daran auszurichten. Nicht nur, dass die Ziele je nach Organisationstyp anders beschaffen sind, sie verändern sich auch im Laufe der Zeit. Selbst der Unternehmensleiter hat Einfluss auf die Zielgestaltung, da der eine Leiter eher qualitätsorientiert und ein anderer rein auf Gewinn fokussiert ist. Die Gewichtung der Ziele kann sich dementsprechend ändern. Ebenso ist es ein Unterschied, ob ein Unternehmen vor einer Turn-around-Situation steht und damit bereits finanziell angeschlagen ist. Die Produktivität liegt hinter den Erwartungen, die Kosten sind zu hoch und auch der Absatz bleibt hinter den Erwartungen. In der Regel wird man in diesem Fall Interim-Manager als Unternehmensleiter oder zusätzliche Unternehmensleiter einsetzen. Deren Aufgabe ist es, das Unternehmen wieder „auf Kurs“ zu bringen. Daraus lassen sich andere Zielsetzungen ableiten als in einer stabilen Situation. Nicht zu unterschätzen ist die Zielsetzung, die von einer Person – dem Unternehmensleiter – ausgeht in Verbindung mit den persönlichen Motiven dahinter. Es ist unumstritten, dass man auf Erfolge stolz ist. Erfolge kommuniziert man gerne, wohingegen man Misserfolge eher verschweigt – zumindest in unserem kulturellen Breitengrad. Will man nun als Unternehmensleiter (nicht Eigentümer des Unternehmens, sondern ein eingesetzter Geschäftsführer, Vorstand) das Unternehmen wechseln, so muss man vor allem in dieser Ebene des Jobmarktes seinen Track-Record vorweisen. Der Track-Record beinhaltet die Erfolge, die man im Unternehmen erzielt hat, Umsatz und Gewinn sind hier zwei wesentliche Größen. Wird das Unternehmen auf kurzfristige Gewinnerzielung ausgerichtet, um die persönlichen Motive des Unternehmensleiters zu befriedigen, so steht dies im starken Kontrast zur langfristigen und nachhaltigen Ausrichtung eines Unternehmens. Nachhaltigkeit fordert andere Größen und Parameter in der Zielbestimmung. Eine ähnliche These stellten Forscher bereits in den 80er Jahren in Bezug auf börsennotierte Aktiengesellschaften auf. Alfred Rappaport zeigte, dass Unternehmen zu stark auf die Entwicklung des Aktienkurses bedacht waren und dementsprechend auch ihre Zielsysteme aufgebaut hatten.2 Sie waren wie getrieben vom Aktienkurs. Schnell wurde der Ruf laut, dass das Zielsystem nachhaltig ausgerichtet sein muss. Es ist zu bezweifeln, ob sich dies seit den 80er Jahren verbessert hat.

Versucht man abseits davon, ein generisches Modell eines Zielsystems – der Ergebnisse – zu erstellen, so erhält man folgendes Modell:

Die Ebenen sowie der Rahmen stellen den Output dar, der im primären Fokus eines jeden Managers liegt. Der Fokus, der im täglichen Tun und Handeln gerne verloren wird.

Die oben gewählte Darstellung verfolgt die Logik, dass:

- ausgehend von einer Vision und Mission

- strategische Ziele formuliert werden, aus denen

- für das tägliche Tun und Handeln operative Ziele abgeleitet werden.

Dies produktiv unter Schaffung einer bestimmten Unternehmenskultur, um letztendlich die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zufriedenzustellen. Dabei ist es unerheblich, ob der Kunde:

- eine Privatperson als Konsument eines Unternehmens oder

- ein Bürger einer Regierungsorganisation oder

- ein Betroffener einer Entwicklungshilfe-Organisationist.

2.1 Die Kraft der Vision und Mission

Bei einer Unternehmensvision handelt es sich, streng nach Definition und nüchtern betrachtet, um die Beschreibung eines zukünftigen erstrebenswerten Zustandes bzw. der zukünftigen Entwicklung eines Unternehmens. Bereits die Einleitung „Die Kraft der Vision“ deutet allerdings schon darauf hin, dass eine Vision mehr ist. Mehr als nur ein „erstrebenswerter Zustand“. Es ist vielmehr eine hoch-emotionale Botschaft an alle Interessengruppen des Unternehmens bzw. der Organisation. An Interessengruppen wie z. B.:

- Kunden

- Lieferanten

- Mitarbeiter

Abgrenzung

Eine Vision wirkt damit nicht nur nach außen, sondern auch sehr stark nach innen als Motor. Sie ist damit eine wichtige Komponente, die unabdingbar für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens ist. In der Praxis werden jedoch Vision, Mission und Strategie sehr oft verwässert. Will man Aussagen über die Zukunft treffen, scheint ein Begriff synonym mit dem anderen verwendet werden zu können. Dabei gibt es deutliche Unterschiede in der Bedeutung und damit auch in der Verwendung.3

Bereits beim Zeithorizont und der Abstraktion wird deutlich, dass die Vision dieses unklare und nicht präzise Bild der Zukunft ist. Es dient den Kunden des Unternehmens als grobe Orientierung, wohin es sich entwickeln möchte. Den Mitarbeitern gibt es ebenso eine Richtung vor und stiftet Sinn. Letzteres ist vor allem in der modernen Führung zu einem wesentlichen Bestandteil geworden, den Mitarbeitern das Warum und Wieso zu vermitteln. Die Vision vermag hierzu ein gutes Instrument sein, da sie von geringer Komplexität ist und damit auch leicht verständlich. Im Gegensatz zur Strategie ist sie weniger präzise und enthält keine Zahlen, Daten, Fakten, mit denen man rasch überfordert ist. Sie ist zusätzlich sehr emotional formuliert und spricht damit Menschen auf einer persönlichen Ebene an.

Gute Beispiele für Visionen sind:

- Stell dir eine Welt vor, in der jeder einzelne Mensch freien Anteil an der Gesamtheit des Wissens hat. [Wikipedia]

- Den Übergang der Welt in nachhaltige Energie beschleunigen. [Tesla]

- Menschen die Macht geben, die Welt offener und vernetzter zu gestalten. [Facebook]

Zusätzlich zur Unternehmensvision kann diese auch für einen spezifischen Verantwortungsbereich definiert werden, sofern diese Vision sich als Beitrag zum Ganzen versteht, d. h. mit der Unternehmensvision inhaltlich übereinstimmt. So ist es möglich, für Unternehmensbereiche wie:

- Vertrieb,

- IT,

- Finanzen/Controlling,

- Produktion und

- Beschaffung

eigene Visionen zu erstellen.

Vision und Agilität

Der Zeithorizont einer Vision ist ein langfristiger. Man findet in vielen Unternehmen heute noch eine Vision, die bereits vor 20 oder mehr Jahren entwickelt wurde. Betrachtet man sie als oberstes Element, um ein Unternehmen auszurichten, stellt man heute fest, dass die Dynamik in der globalen Weltwirtschaft andere Möglichkeiten bietet. Ein gutes Beispiel für eine sich...