Management Control Systems (MCS) sind die Maßnahmen und Verfahren, die dem Management dazu dienen, im Rahmen der Management Controls[8] sicherzustellen, dass das Verhalten der Mitarbeiter der Umsetzung von Strategien und dem Erreichen von Zielen des Unternehmens dienlich ist (Merchant/Van der Stede, 2012, S. 6; Anthony/Govindarajan, 2007, S. 5). Die Ausgestaltung eines für das Unternehmen passenden MCS leitet sich demzufolge von den Zielen des Unternehmens ab. In diesem Kapitel werden MCS vor der Frage betrachtet, inwiefern sie sich als holistisches Steuerungskonzept auch zur Umsetzung des Behavioral Branding eignen.
Ausgangspunkt der Management Control Systems ist die Lücke zwischen einerseits der Vision des Unternehmens, die mit der Frage „What is desired?“ gefasst werden kann und auf die vom Unternehmen gewünschten Strategien und zu erreichenden Ziele verweist sowie andererseits der Realität, die mit der Frage „What is likely to happen?“ gefasst werden kann und auf das tatsächliche oder tatsächlich zu erwartende Mitarbeiterverhalten verweist. Die sich hier ergebende Lücke gilt es, im Rahmen der Management Controls mithilfe der Management Control Systems zu überbrücken (Merchant/Van der Stede, 2012, S. 9).
Die Management Controls adressieren Probleme beim Mitarbeiterverhalten, für die folgende Ursachen als Ausgangspunkt genannt werden können (Merchant/Van der Stede, 2012, S. 10): Lack of Direction, Motivational Problems und Personal Limitations. Bei einem Lack of Direction fehlt dem Mitarbeiter das Wissen um das vom Management gewünschte Leistungsergebnis. Aufgabe des Managements ist es daher, dem Mitarbeiter in verständlicher Weise zu kommunizieren, was von ihm erwartet wird.
Verfügt der Mitarbeiter über das Wissen, das von ihm erwartet wird und zeigt dennoch nicht das hierfür erforderliche Verhalten, kann davon ausgegangen werden, dass Motivational Problems vorliegen. Ausgehend von der Prämisse, dass Menschen selbstinteressiert sind und dementsprechend handeln, treten Motivational Problems dann auf, wenn keine Kongruenz zwischen den Individualinteressen des Mitarbeiters und den Interessen des Unternehmens besteht: Der Mitarbeiter handelt nur dann im Interesse des Unternehmens, wenn er dadurch seine eigenen Interessen befriedigt. Aufgabe des Managements ist es daher, geeignete Kontextfaktoren (= Anreize) zu schaffen, die den Mitarbeiter dazu bewegen, im Sinne des Unternehmens zu handeln.
Eine weitere Ursache für das Ausbleiben des gewünschten Mitarbeiterverhaltens kann auch in der Person des Mitarbeiters selbst begründet sein, so zum Beispiel im Mangel an Erfahrung, Übung oder Fachwissen, derartige persönliche Einschränkungen werden als Personal Limitations bezeichnet. Das Management kann in einem solchen Fall die Mitarbeiter durch geeignete Trainingsmaßnahmen fördern. Personal Limitations können jedoch nicht immer vollkommen eliminiert werden.
Für die Konzeption von MCS ist es wesentlich, von den o. g. möglichen Management-Control-Problemen ausgehend ein Steuerungskonzept zu entwickeln, welches dazu angelegt ist, diese Probleme zu vermeiden.
Ziel und Zweck des Einsatzes von MCS ist es, die Lücke zwischen der Vision – also dem, was auf Unternehmensseite vom Mitarbeiter als Verhalten gewünscht ist – und der Realität – also dem, wie sich das Mitarbeiterverhalten tatsächlich ausgestaltet – zu schließen. Um dies zu erreichen, bedarf es des Einsatzes diverser Steuerungsmaßnahmen im Rahmen der Managements Controls – und somit des Einsatzes von Management Control Systems. Die Zusammenstellung der Steuerungsmaßnahmen zu einem Management Control System orientiert sich an dem Feld, in dem das Unternehmen tätig ist. Management Control Systems können daher bildlich als Werkzeugkasten veranschaulicht werden, in den einzelne Werkzeuge „gepackt“ werden. Dieses Set an Werkzeugen muss speziell für jedes einzelne Unternehmen zusammengestellt werden. Bei der Zusammenstellung im Dienstleistungsbereich ist bei der Auswahl der passenden Werkzeuge zum Beispiel die Art des Leistungserstellungsprozesses zu berücksichtigen.
Im Kontext dieser Arbeit entspricht die Vision des Unternehmens der Umsetzung des Markenversprechens/der Markenidentität durch den Mitarbeiter im Kundenkontakt (ggf. darüber hinaus sogar der Umsetzung des kundenseitigen Markenimages). Vor diesem Hintergrund gilt es also zu fragen, ob eine der drei Arten von Ursachen für die Probleme beim Mitarbeiterverhalten vorliegen könnte und mithin eine Lücke zwischen der Vision und der Realität besteht:
Im Hinblick auf einen möglichen Lack of Direction sollte ganz grundsätzlich die Frage gestellt werden, ob sich die Mitarbeiter tatsächlich im Sinne des Markenversprechens verhalten. Wichtig ist auch die Beantwortung der Frage, ob die Mitarbeiter wissen und verstehen, was von ihnen im Sinne des Markenversprechens erwartet wird. Im Hinblick auf einen möglichen Lack of Motivation sollte die Frage gestellt werden, ob sich die Mitarbeiter darum bemühen, sich im Sinne des Markenversprechens zu verhalten. Im Hinblick auf mögliche Personal Limitation sollte die Frage gestellt werden, ob der einzelne Mitarbeiter dazu befähigt ist, das Markenversprechen umzusetzen.
Um ein geeignetes Management Control System erstellen zu können, welches die genannten Probleme sinnvoll adressiert, ist es notwendig zu prüfen, welche Management Controls (bzw. welche Maßnahmen der verschiedenen Management-Controls-Arten) sich dafür eignen, erstens den Mitarbeiter zu markenkonformem Verhalten anzuhalten, zweitens ihm zu verdeutlichen, was von ihm im Sinne des Markenversprechens erwartet wird, drittens ihn zu motivieren, sich markenkonform zu verhalten und schließlich viertens ihn zu befähigen, sich markenkonform zu verhalten.
Im folgenden Kapitel werden nun zunächst die vier Arten von Management Controls vorgestellt. In Kapitel 3.4 werden diese Management Controls dann vor dem Hintergrund der hier gestellten Fragen betrachtet.
Im Rahmen der Management Controls lassen sich – in Anlehnung an Merchant und Van der Stede (2012, S. 40; S. 95 f.) – vier Arten von Management Controls unterscheiden[9]: Action Controls, Results Controls, sowie Personnel und Cultural Controls.
Action Controls sollen gewährleisten, dass die Mitarbeiter bestimmte Handlungen im Sinne des Unternehmens ausführen, sie können als die direkteste Form der Management Controls verstanden werden, da hier die konkreten Handlungen (der Mitarbeiter) selbst im Fokus der Steuerung stehen (Merchant/Van der Stede, 2012, S. 81). Action Controls sind als Gebote für den Mitarbeiter zu verstehen, bestimmte Handlungen in einer spezifischen Situation auszuführen. Zu unterscheiden sind vier Formen der Action Controls, namentlich die Behavioral Constraints, Preaction Reviews, Action Accountability und Redundancy (Merchant/Van der Stede, 2012, S. 81).
Behavioral Constraints sind als negative Action Controls im Sinne eines Verbots[10] zu verstehen, insofern sie es dem Mitarbeiter erschweren oder gar unmöglich machen, bestimmte Handlungen auszuführen. Hier gibt es drei Unterformen: Physical Constraints, Administrative Constraints und Separation of Duties. Physical Constraints sind (Zugangs-)Beschränkungen des Mitarbeiters, z. B. mittels Passwörtern oder Zutrittsverboten für bestimmte Bereiche des Unternehmens. Administrative Constraints beziehen sich auf die Einschränkung von Entscheidungsbefugnissen von Mitarbeitern, z. B. durch die Festlegung einer maximalen Wertbetragshöhe, bis zu welcher der Mitarbeiter frei über Investitionen entscheiden darf, ohne seinen Vorgesetzten einschalten zu müssen. Bei Separation of Duties besteht die Einschränkung des Mitarbeiters darin, dass mindestens zwei Akteure (= Mitarbeiter) an einer spezifischen Aufgabenausführung beteiligt sein müssen, was dem einzelnen Mitarbeiter erschwert, allein eine unerwünschte Handlung auszuführen. Ein Beispiel hierfür ist die Buchung von Schecks durch den einen Mitarbeiter und deren Einlösung durch einen anderen Mitarbeiter (Merchant/Van der Stede, 2012, S. 81 f.).
Bei der zweiten Form der Action Controls, den Preaction Reviews, werden die vom Mitarbeiter angedachten Handlungen vor der Umsetzung geprüft. Auf diese Weise können die angedachten Handlungen im Sinne des Unternehmens modifiziert und optimiert werden (Merchant/Van der Stede, 2012, S. 83). Ein Beispiel für diese Form der Action Controls ist die Vorgehensweise bei Planungsprozessen oder bei der Budgeterstellung, bei der meistens mehrere Überprüfungen zwischengeschaltet werden, bis der Plan oder das Budget in der „endgültigen“ Fassung vorliegt (Merchant/Van der Stede, 2012, S. 83). Bei der dritten Form der Action...
