1. Vorwort, Autoren - und Inhaltsverzeichnis
2. 1. Kapitel Sozialpsychologische Grundlagen der Organisationspsychologie: Was kann die Organisationspsychologie von der Sozialpsychologie lernen? (Frey, Schuster, Brandstätter)
3. 2. Kapitel Interaktion und Kommunikation (Blickle)
4. 3. Kapitel Arbeitsgruppen (Antoni, Bungard)
5. 4. Kapitel Kooperation und Konflikt (Spieß)
6. 5. Kapitel Handeln in Organisationen (Sonnentag, Fay, Frese)
7. 6. Kapitel Organizational Citizenship Behavior und Extra- Rollenverhalten (Nerdinger)
8. 7. Kapitel Entscheidung und Nutzen (Holling, Melles)
9. 8. Kapitel Problemlösen und Entscheiden in Gruppen (Brandstätter, Brodbeck)
10. 9. Kapitel Gruppenleistung und Leistungsförderung (Kleinbeck, Schmidt)
11. 10. Kapitel Führung (von Rosenstiel, Wegge)
12. 11. Kapitel Training von Führungskräften (Kaschube, von Rosenstiel)
13. 12. Kapitel Organisationstheorien (Walgenbach)
14. 13. Kapitel Organisationsdiagnose (Kleinmann, Wallmichrath)
15. 14. Kapitel Veränderung von Organisationen (Guldin)
16. 15. Kapitel Gesundheitsbezogene Interventionen in Organisationen (Semmer, Zapf)
17. 16. Kapitel Organisationales Lernen (Kluge, Schilling)
18. 17. Kapitel Neue Medien in Organisationen (Moser, Batinic)
19. 18. Kapitel Verhalten in internationalen Organisationen (Kühlmann)
20. 19. Kapitel Selbstständig organisierte Erwerbstätigkeit (Müller)
21. Autoren - und Sachregister

8. Kapitel Problemlösen und Entscheiden in Gruppen (S. 383-384)
Hermann Brandstätter und Felix C. Brodbeck

1 Einleitung

Unter allen Vorgängen in einer Organisation kommt Entscheidungen, die den Handlungsspielraum der Mitarbeiter und die Verwendung der Ressourcen auf Monate und Jahre festlegen, eine besondere Bedeutung zu. Eine einzige Entscheidung kann die Energien und Fähigkeiten vieler Menschen für lange Zeit in höchst produktiver Weise aktivieren, aber auch erfolglose Bemühungen und klägliches Scheitern provozieren.

Was Entscheidungen in Organisationen (z. B. über neue Produkte, Finanzierungsformen, Marketingstrategien, Personalpolitik) so schwierig macht, ist die Komplexität und Dynamik (d. h. Vielfalt und Veränderlichkeit der Komponenten und der Beziehungen zwischen den Komponenten) der Umwelt, an die sich die Organisation anpassen muss, um zu bestehen und möglichst effizient ihre Ziele zu erreichen (Kleindorfer, Kunreuther & Schoemaker, 1993, S. 314 ff.). Dazu kommen Komplexität und Dynamik der Organisation selbst, die bei allen Entscheidungen mit bedacht werden müssen (Simon, 1962). So verwundert es nicht, dass Beratungs- und Entscheidungsgremien, bestehend aus einander ergänzenden Spezialisten der betroffenen Bereiche, an die Stelle von einzelnen Beratern und Entscheidern treten, um die mit der großen Komplexität und Dynamik verbundene Unsicherheit bezüglich der Art und Wahrscheinlichkeit künftiger Ereignisse besser zu bewältigen (Guzzo & Shea, 1992).

Wissenschaftler verschiedener Disziplinen haben sich immer wieder mit diesem wichtigen und überaus komplizierten Vorgang befasst, sei es um zu zeigen, wie man Entscheidungen fällen sollte, sei es um zu erklären, wie Menschen tatsächlich entscheiden (zur sozialpsychologischen Gruppenforschung in historischer Perspektive vgl. Davis, 1992; Simpson & Wood, 1992; Hinweise auf frühe Arbeiten zur Gruppenentscheidung finden sich bei Brandstätter, 1989). Entscheidungen in Organisationen unter sozialpsychologischem Aspekt zu untersuchen heißt, ihre sozialen Bedingungen und sozialen Wirkungen mit Hilfe theoretischer Entwürfe und deren empirischer Überprüfung aufzuklären und daraus Empfehlungen zur Verbesserung von Entscheidungen abzuleiten.

In den Entscheidungen, die von Gruppen in speziell dafür anberaumten Sitzungen gefällt werden – sie stellen den Hauptgegenstand dieses Beitrags dar –, sind die sozialen Prozesse räumlich und zeitlich verdichtet und scheinen so leichter der Erforschung zugänglich. Man darf aber nicht übersehen, dass selbst dort, wo beständige Gremien (Vorstände von Aktiengesellschaften, Verbänden, Parteien oder Genossenschaften, Fakultätskollegien, Bischofskonferenzen etc.) oder zeitlich befristete Kommissionen aus formal gleichberechtigten Mitgliedern Entscheidungsbefugnis oder auch nur offizielle Empfehlungskompetenz haben (Sachverständigenrat, beratende Organe in der staatlichen und kirchlichen Verwaltung etc.), das „Entscheidende" oft nicht in den Sitzungen der Gremien, sondern zwischen den Sitzungen in informellen Gesprächen passiert, an denen vielfach Personen oder Gruppen beteiligt sind, die nicht den betreffenden Gremien angehören (vgl. Wossidlo, 1975, S. 106). Grundlegende unternehmenspolitische Entscheidungen, seien sie von einzelnen Führungspersönlichkeiten oder von Führungsgremien gefällt, sind stets auch ein Ergebnis von schwer überschaubaren informellen Verhandlungen, an denen einzelne Personen und Gruppen mit verschiedenen, oft auch gegensätzlichen Interessen in mehr oder weniger stabilen Koalitionen mitwirken (vgl. Blickle in diesem Band; Cyert & March, 1992).

Die sozialen Verflechtungen derartig komplexer Entscheidungsvorgänge lassen sich experimentell kaum untersuchen – am ehesten noch in genauen Fallstudien unter systemtheoretischen Gesichtspunkten (z. B. Badke-Schaub & Frankenberger, 1998, zit. nach Dörner, Schaub & Strohschneider, 1999). Deshalb haben Sozialpsychologen, deren bevorzugte Methode das Experiment ist, wenig dazu zu sagen. Auch dieser Bericht wird nicht näher darauf eingehen, sondern sich auf Prozesse konzentrieren, die im besser überschaubaren Rahmen von Sitzungen ablaufen, die eigens zur Entscheidungsfindung anberaumt werden.