| Vorwort | 5 |
| Danksagung | 6 |
| Insbesondere danke ich | 6 |
| ZumGebrauch dieses Buches | 9 |
| Inhaltsverzeichnis | 10 |
| 1 Zusammenfassung | 17 |
| 1.1 Strategie in der unternehmerischen Führung | 17 |
| 1.2 Entwicklung von Strategien mit der Methodik der Idealen Industriestruktur | 20 |
| 1.2.1 Identifizierung der Idealen Industriestruktur | 21 |
| 1.2.2 Vorhersage des Entwicklungspfades einer Industrie | 23 |
| 1.2.3 Herleitung und Bewertung der eigenen strategischen Optionen | 25 |
| 1.2.3.1 Identifizierung der wahren strategischen Optionen | 25 |
| 1.2.3.2 Bewertung der strategischen Optionen | 27 |
| 1.2.4 Strategieentscheidung und die Ausarbeitung des detaillierten Transformationsprogramms | 28 |
| 1.3 Logik der Konzernstrategie | 29 |
| 2 Ausgangslage unternehmerischer Führung | 32 |
| 2.1 DieWirtschaftsverfassung als Rahmenbedingung strategischer Führung | 32 |
| 2.1.1 Modelle derWirtschaftsverfassung | 33 |
| 2.1.2 Treibende Kräfte derMarktwirtschaft | 34 |
| 2.2 Die Unternehmensverfassung als Rahmenbedingung strategischer Führung | 35 |
| 2.2.1 Konzern und operatives Unternehmen: Charakterisierung von Unternehmen hinsichtlich ihres Geschäftsportfolios | 35 |
| 2.2.1.1 Charakterisierung des operativen Unternehmens | 36 |
| 2.2.1.1.1 Kernmerkmale des operativen Unternehmens | 36 |
| 2.2.1.1.2 Autistisches Unternehmensmodell | 36 |
| 2.2.1.1.3 Stakeholder-zentriertes Unternehmensmodell | 37 |
| 2.2.1.2 Charakterisierung des Konzerns | 38 |
| 2.2.2 Zielsystem des Unternehmens | 40 |
| 2.2.2.1 Modelle zum unternehmerischen Selbstverständnis:Stakeholder-Zentrierung versus Shareholder-Zentrierung | 41 |
| 2.2.2.1.1 Shareholder-zentriertes Unternehmensverständnis | 42 |
| 2.2.2.1.2 Stakeholder-zentriertes Unternehmensverständnis | 42 |
| 2.2.2.1.3 Vergleich der Ansätze und Bekenntnis zumStakeholder-zentriertenUnternehmensverständnis | 43 |
| 2.2.2.2 Ziele der Stakeholder | 43 |
| 2.2.2.2.1 Shareholder | 44 |
| 2.2.2.2.2 Gewerbliche Kunden und Lieferanten | 44 |
| 2.2.2.2.3 Endkunden | 45 |
| 2.2.2.2.4 Mitarbeiter | 45 |
| 2.2.2.2.5 Unternehmensleitung | 46 |
| 2.2.2.2.6 Das Unternehmen selbst | 46 |
| 2.2.2.2.7 Gesellschaft | 47 |
| 2.2.2.2.8 Konfliktfelder in den Zielen der Stakeholder | 47 |
| 2.2.2.3 Integriertes Zielsystem des Unternehmens: nachhaltige Steigerungdes Unternehmenswertes für seine Stakeholder | 48 |
| 3 Rolle der Strategie in der unternehmerischen Führung | 49 |
| 3.1 Grundidee der Strategie in der Unternehmensführung | 50 |
| 3.1.1 Inhalt der strategischen Führung | 50 |
| 3.1.2 Erfolgsbedingungen der strategischen Führung | 51 |
| 3.1.3 Elemente der strategischen Führung | 52 |
| 3.2 Strategie in der Stakeholder-zentrierten Geschäftsfeldführung | 53 |
| 3.2.1 Verständnis der individuellen Erfolgslogik der eigenen Industrie | 54 |
| 3.2.2 Mission alsWahl des eigenen Geschäftszweckes | 55 |
| 3.2.3 Vision alsWahl der eigenen unternehmerischen Zielaufstellung | 55 |
| 3.2.4 Transformationsprogramm zur Realisierung der Vision/ der eigenen unternehmerischen Zielaufstellung | 56 |
| 3.2.5 Zusammenfassung der konstituierenden Elemente einer Geschäftsfeldstrategie | 57 |
| 3.3 Strategie in der Stakeholder-zentrierten Konzernführung | 57 |
| 3.3.1 Verständnis der grundlegenden Erfolgslogik von Konzernen | 60 |
| 3.3.2 Mission als Selbstverpflichtung zuWertsteigerung und Förderung der Geschäftsfelder | 61 |
| 3.3.3 Vision in derWahl der eigenen Holdingaufstellung und des Entwicklungspfades des Geschäftsportfolios | 62 |
| 3.3.4 Transformationsprogrammzur Realisierung der Vision/ der angestrebten Konzernaufstellung | 62 |
| 3.4 Auslöser für die Hinterfragung der Strategie | 63 |
| 4 Entwicklung von Geschäftsfeldstrategien | 68 |
| 4.1 Traditionelle Ansätze der Strategieentwicklung | 68 |
| 4.1.1 Modell der Industriekostenkurve als Instrument zum Verständnis der Kräfteverhältnisse einer Industrie | 69 |
| 4.1.1.1 Grundidee der Industriekostenkurve: Schaffung von Transparenzüber die Kräfteverhältnisse zwischen denWettbewerbern | 69 |
| 4.1.1.2 Ableitung der Gewinnfähigkeit und VerlustbedrohungderWettbewerber | 71 |
| 4.1.1.3 Dynamisierung derWettbewerbsverhältnisseüber Investitionen/Exit von Anbietern | 72 |
| 4.1.2 Willens-geleitete Ansätze der Strategieentwicklung | 76 |
| 4.1.3 Kompetenz-geleitete Strategieentwicklung | 77 |
| 4.1.4 Analyseprozess-geleitete Strategieansätze und ihre Begrenzungen | 80 |
| 4.1.4.1 Projektvorbereitung | 81 |
| 4.1.4.2 Diagnose der Ausgangslage | 84 |
| 4.1.4.3 Entwicklung Grundsatzstrategie | 88 |
| 4.1.4.4 Strategieverfeinerung und Umsetzungsplanung | 91 |
| 4.1.4.5 Umsetzung | 93 |
| 4.2 Strategieentwicklungmit dem Ansatz der Idealen Industriestruktur | 94 |
| 4.2.1 Grundidee, Logik und Interpretation des Ansatzes der Idealen Industriestruktur | 96 |
| 4.2.1.1 Grundidee des Ansatzes der Idealen Industriestruktur | 96 |
| 4.2.1.1.1 Fähigkeit zur Erfüllung der Stakeholder-Bedürfnisseals Leistungsmaßstab für Geschäftsmodelle | 98 |
| 4.2.1.1.2 Mängel imGeschäftsmodell als unternehmerischer Regelfall | 98 |
| 4.2.1.1.3 Orientierung amWettbewerb als ungeeigneter Maßstabfür die eigene Unternehmensaufstellung | 101 |
| 4.2.1.1.4 Die Ideale Industriestruktur als Maßstab der Strategieentwicklung | 103 |
| 4.2.1.1.5 Identifizierung der eigenen strategischen Optionen | 106 |
| 4.2.1.2 Vorgehenslogik der Methodik der Idealen Industriestruktur | 106 |
| 4.2.1.2.1 Fragensequenz der Methodik der Idealen Industriestruktur | 106 |
| 4.2.1.2.2 Analysesequenz der Methodik der Idealen Industriestruktur | 114 |
| 4.2.1.3 Interpretation der Strategieentwicklung mit der Methodikder Idealen Industriestruktur | 117 |
| 4.2.1.3.1 Interpretation der Idealen Industriestruktur | 117 |
| 4.2.1.3.2 Interpretation des vorhergesagten Restrukturierungspfadesder Industrie | 124 |
| 4.2.1.3.3 Interpretation der eigenen strategischen Optionen | 129 |
| 4.2.1.3.4 Interpretation des Transformationsprogramms zur Realisierungder gewählten strategischen Option | 130 |
| 4.2.1.3.5 Interpretation übergreifender Aspekte des Strategieansatzesder Idealen Industriestruktur | 131 |
| 4.2.2 Identifizierung der Erfolgslogik der eigenen Industrie | 137 |
| 4.2.2.1 Organisation des Vorgehens | 138 |
| 4.2.2.1.1 Aufbauorganisation des Projektes zur Identifizierung der Erfolgslogikder eigenen Industrie | 138 |
| 4.2.2.1.2 Projektablauf mit klar definiertem Zeitplan in zwei Alternativen | 139 |
| 4.2.2.2 Identifizierung der Idealen Industriestruktur | 140 |
| 4.2.2.2.1 Ermittlung der wesentlichen Bedürfnisse der relevanten Stakeholder | 141 |
| 4.2.2.2.2 Nutzenfunktionen der strategischen Stellhebel | 159 |
| 4.2.2.2.3 Ableitung der Idealen Industriestruktur als System nachhaltignutzendominanter Geschäftsaufstellungen einer Industrie | 167 |
| 4.2.2.3 Vorhersage des anstehenden Restrukturierungsprozessesaus der aktuellen Industrieaufstellung | 187 |
| 4.2.2.3.1 Beschreibung der existierenden Industriestruktur | 189 |
| 4.2.2.3.2 Einschätzung des Nutzengefälles für die Stakeholder von der idealenzur realen Industriestruktur | 190 |
| 4.2.2.3.3 Einschätzung der Trägheitsfaktoren der existierenden Industriestrukturund ihrerWiderstände gegen Veränderungen | 192 |
| 4.2.2.3.4 Ableitung des anstehenden Restrukturierungspfades der Industrie | 193 |
| 4.2.2.3.5 Realistische Einschätzung des nachhaltigen kommenden Preisniveaus | 196 |
| 4.2.2.3.6 Nachhaltig erzielbare Renditen in einer Industrie | 197 |
| 4.2.2.3.7 Gewinnmaximierung und Augenmaß | 197 |
| 4.2.2.4 Die Erfolgslogik der eigenen Industrie | 199 |
| 4.2.3 Entscheidung über die eigene Strategie | 199 |
| 4.2.3.1 Formulierung des eigenen Zielsystems der Shareholder als Maßstabfür die Bewertung der strategischen Optionen | 200 |
| 4.2.3.2 Identifizierung der wahren strategischen Optionendes Geschäftsfeldes | 202 |
| 4.2.3.2.1 Ableitung der grundlegenden wahren strategischen Optionenaus der existierenden und der Idealen Industriestruktursowie der aktuellen eigenen Geschäftsaufstellung | 203 |
| 4.2.3.2.2 Grobbeschreibung der Transformationsprogramme zur Erreichungder strategischen Zielaufstellung | 208 |
| 4.2.3.2.3 Dokumentation der strategischen Optionen für das Geschäftsfeld | 209 |
| 4.2.3.3 Bewertung der wahren strategischen Optionen | 210 |
| 4.2.3.3.1 Operationalisierung der Ziele der Shareholder zu Bewertungskriterienfür die strategischen Optionen | 210 |
| 4.2.3.3.2 Beschreibung der strategischen Optionen in den Kategoriender Bewertungskriterien | 212 |
| 4.2.3.3.3 Absolute Bewertung der einzelnen Optionen | 214 |
| 4.2.3.3.4 Relative Bewertung der strategischen Optionen untereinander | 214 |
| 4.2.3.4 Entscheidung über die zu realisierenden strategischen Optionen | 216 |
| 4.2.4 Detailplanung zur Durchsetzung der gewählten Strategie | 217 |
| 4.2.4.1 Ausdifferenzierung der gewählten Strategie in den DimensionenZiel-Geschäftsmodell und Umsetzungsprogramm | 218 |
| 4.2.4.1.1 Detaillierung der Vision | 219 |
| 4.2.4.1.2 Detaillierung der Mission | 220 |
| 4.2.4.1.3 Detaillierung des Transformationsprogramms als sachliche, zeitlicheund personelle Planung des Umbaus des Geschäftsmodells | 220 |
| 4.2.4.1.4 Ausdifferenzierung der gewählten Strategie mit Hilfe des Laboransatzes | 221 |
| 4.2.4.2 Integration des strategischen Transformationsprogrammsmit der Geschäftsplanung zur strategischen Planung | 224 |
| 4.2.4.3 Umsetzung der strategischen Planung in die Anreizsystemeder Führungskräfte des Geschäftsfeldes | 225 |
| 5 Entwicklung der Konzernstrategie | 227 |
| 5.1 Grundlagen der Konzernstrategie | 228 |
| 5.1.1 Zielsystemdes Konzerns | 228 |
| 5.1.2 Werteffekte als Kern der Erfolgslogik von Konzernen | 231 |
| 5.1.2.1 StatischesWertmodell des Konzerns | 231 |
| 5.1.2.2 Geschäftsfeldportfolio-getriebenes dynamischesWertmodelldes Konzerns | 232 |
| 5.1.2.3 Geschäftsfeld-Performance-getriebenes dynamischesWertmodelldes Konzerns | 233 |
| 5.1.3 Strategische Handlungsräume in der Führung von Konzernen | 234 |
| 5.2 Strategischer Managementprozess zur Förderung derWertsteigerung der Geschäftsfelder des Konzerns | 237 |
| 5.2.1 Zielsetzung des strategischenManagementprozesses | 238 |
| 5.2.2 Elemente des strategischenManagementprozesses und ihre Vernetzung | 239 |
| 5.2.2.1 Durchsetzung der Entwicklung effektiver Geschäftsfeldstrategien | 242 |
| 5.2.2.1.1 Vorgaben des Konzerns für die Strategieentwicklung der Geschäftsfelder | 242 |
| 5.2.2.1.2 Ablauf der Entwicklung von Geschäftsfeldstrategien im Konzern | 243 |
| 5.2.2.1.3 Projektorganisation und Zeitplan des Strategieentwicklungsprozesses imKonzern | 244 |
| 5.2.2.2 Strategiebasierte Ressourcenzuteilung | 247 |
| 5.2.2.3 Ableitung der strategischen Planung aus der Strategie | 251 |
| 5.2.2.4 Strategisches Controlling | 255 |
| 5.2.2.5 Strategiezentriertes Anreizsystem | 256 |
| 5.2.3 Ablauf des strategischenManagementprozesses | 259 |
| 5.2.4 Installation eines strategischenManagementprozesses in einem Konzern | 270 |
| 5.3 Geschäftsportfoliostrategie | 272 |
| 5.3.1 Ausgangslage der Portfoliostrategie | 274 |
| 5.3.2 Ansätze der Geschäftsportfoliostrategie | 278 |
| 5.3.2.1 Better-Owner-Ansatz als statischer Ansatz der Portfoliostrategie:Jedes Geschäftsfeld soll von seinem besten Shareholder betriebenwerden | 278 |
| 5.3.2.2 Matrix-geleitete Ansätze der Portfoliostrategie | 280 |
| 5.3.2.3 Integrationsorientierte Ansätze der Portfoliostrategie | 284 |
| 5.3.2.4 Kernkompetenzen als Ansatz der Portfoliostrategie | 287 |
| 5.3.3 Portfoliostrategie auf der Grundlage des strategischenManagementprozesses | 288 |
| 5.4 Kernressourcenstrategie | 293 |
| 5.5 Organisationsstrategie | 294 |
| 5.5.1 Divisionalisierung der Geschäftsfelder | 295 |
| 5.5.2 Zentralisierung von Geschäftsfunktionen | 297 |
| 5.5.3 Funktionen und Prozesse der Konzernführung und ihre Strukturierung | 298 |
| Anhang: Entwicklung der Methode der Idealen Industriestruktur | 303 |
| Über den Autor | 305 |
