1. Inhalt
2. 1 Leistungsbeurteilung – Gegenstand, Funktionen und Formen
3. 2 Drei Ebenen der Leistungsbeurteilung: Day-to-day-Feedback, Regelbeurteilung und Potenzialanalyse
4. 3 Der Prozess der Urteilsbildung und die Qualität der Beurteilungen
5. 4 360°-Beurteilung
6. 5 Selbstbeurteilung
7. 6 Leistungsmessung und strategische Ausrichtung mithilfe der Balanced Scorecard
8. 7 Strategische Elemente in Leistungsbeurteilungen
9. 8 Multimodale Leistungsbeurteilungssysteme für Mitarbeiter, Führungskräfte und Auszubildende in der Kreditwirtschaft – Ziele und Inhalte
10. 9 Entwicklung eines multimodalen Systems zur Beurteilung von Individualleistungen
11. 10 Entwicklung eines multimodalen Systems zur Beurteilung von Gruppenleistungen
12. 11 Entwicklung eines multimodalen Systems zur Leistungsbeurteilung von Auszubildenden
13. 12 Die Wirkung von Zielsetzungen auf die Leistung
14. 13 Förderung von Gruppenleistungen mit dem Partizipativen Produktivitätsmanagement (PPM)
15. 14 Beurteilungsgespräch, Zielsetzung und Feedback
16. 15 Das Beurteilungs- und Fördergespräch als Instrument der Personalentwicklung bei der SEB AG
17. 16 Der Funktionskreis „Leistungsförderung“ – eine Skizze
18. 17 Leistungsmotivation als globales Konstrukt – ein Förderversuch einzelner Teilaspekte
19. 18 Eigenleistung in Beruf und Gesellschaft
20. 19 Overcoming Halo and Leniency – A New Method of Merit Rating
21. Personen - und Sachregister

3 Der Prozess der Urteilsbildung und die Qualität der Beurteilungen (S. 43-44)
Heinz Schuler

Bei wenig komplexen Leistungen scheint die Feststellung eines Leistungswerts allein aus einem Messvorgang zu bestehen. Beispielsweise mag eine Person bei einem sportlichen Wettkampf die 100-Meter-Strecke in 12 Sekunden durchlaufen. 12 Sekunden ist das Messergebnis und damit auch das Leistungsergebnis. Aber sagt es tatsächlich schon alles über die Leistung aus? Haben wir es mit einem schnellen oder mit einem langsamen Läufer zu tun? Für einen männlichen Hochleistungssportler sind 12 Sekunden ein indiskutables Ergebnis, in einem Wettkampf 14-jähriger Schülerinnen wird man dagegen sicher sein, ein großes Talent entdeckt zu haben.

Das Beispiel zeigt, dass die Messung allein, und sei sie noch so exakt, noch keine vollständige Leistungsbeurteilung darstellt. Was ihr hierzu fehlt, ist der Bezug auf eine Vergleichsgruppe, eine Norm, sowie der Vorgang der Bewertung. Aber sobald die Leistungssituation etwas komplexer wird, tritt noch eine weitere Komponente hinzu, die Attribution oder Zuschreibung von Verantwortung. Das Leistungsergebnis im genannten Beispiel wird man niedriger einschätzen, wenn Windstille herrschte, als wenn die Läufer gegen starken Gegenwind ankämpfen mussten. „Rückenwind" oder „Gegenwind" herrschen oft auch bei beruflichen Leistungen, ohne dass sie so gut erfassbar wären wie die auf dem Sportplatz. Sie bestehen z. B. aus der Unterstützung durch Kollegen oder aus dem Engagement der Konkurrenz auf dem gemeinsamen Absatzmarkt. Dadurch bieten selbst objektiv feststellbare Absatzzahlen noch kein objektives Leistungsergebnis, sondern bedürfen der Erklärung. Erst aus ihr und aus dem Vergleich mit einer Norm (Berufsanfänger oder Routinier?) ergibt sich eine Bewertung der Leistung. Auch diese kann noch verschieden ausfallen, je nach Anspruchsniveau des Beurteilers. Ist der beurteilende Vorgesetzte selbst ein ausgezeichneter Verkäufer, wird er vermutlich höhere Ansprüche an den Mitarbeiter stellen, als wenn er mangels eigenen Verkaufsgeschicks den Innendienst gewählt hat.

Eine wesentliche Komponente tritt noch hinzu: Für die meisten Leistungen, die im beruflichen Kontext erbracht werden, stehen keine so einfachen Messwerte wie im Sport oder im Außendienst zur Verfügung. Inwieweit es beispielsweise einem Lehrer gelingt, Vertrauen und Respekt der Schüler zu gewinnen, diesen Motivation zur Leistung und Freude am Lernen zu vermitteln, die guten Schüler zu fördern ohne gleichzeitig die schwachen zu überfordern, ob er seinen Organisationsaufgaben gerecht wird und den Eltern als Bildungsberater zur Verfügung steht, all dies wird sich nicht vollständig im Notenspiegel der Klasse ausdrücken. Ein ergänzender Leistungsindikator ist die Beurteilung durch den Schulrat, der in gewissen Abständen Unterrichtsdurchführungen beobachtet und Informationen bei der Schulleitung einholt. Solche ergänzenden, subjektiv-integrierenden Einschätzungen sind bei beruflichen Leistungsbeurteilungen die Regel und haben zumeist höheres Gewicht als objektive Leistungsindikatoren.

Alle Arten von Leistungsdaten können in ihrer Qualität näherungsweise mit dem Instrumentarium der psychologischen Testtheorie beschrieben werden – obwohl die weiteren Ausführungen zeigen werden, dass hiermit, anders als bei Testdaten, wofür die Testtheorie geschaffen wurde, nur ein dürftiges Hilfsmittel zur Verfügung steht. Ein wirklich befriedigendes Instrumentarium, die Qualität von Beurteilungen quantitativ zu beschreiben, steht leider noch aus. In höherem Maße als bei den meisten heutigen eignungsdiagnostischen Verfahren steht der subjektive Eindruck des Beurteilers – zumeist der direkte Vorgesetzte – im Vordergrund der Beurteilung. (In der Personalauswahl ist dem vergleichbar die Eindrucksbildung im Auswahlgespräch, vgl. Schuler, 2002.)

Der Bedeutung der subjektiven Eindrucksbildung entsprechend wird zunächst der Prozess der sozialen Urteilsbildung einer näheren Betrachtung unterzogen, um anschließend Urteilstendenzen und die alternative Betrachtungsweise der Akkuratheit von Urteilen zu erörtern. Im Anschluss daran werden die testtheoretischen Kriterien Objektivität, Reliabilität und Validität auf ihre Anwendbarkeit auf diesen Kontext geprüft, um danach mit den Verwendungskriterien Praktikabilität und Akzeptanz die Erörterung der Urteilsqualität abzurunden. Ein Teil der folgenden Ausführungen lehnt sich an verwandte eigene oder in Koautorenschaft verfertigte Publikationen an (u. a. Schuler, 2000; Schuler & Marcus, in Druck).