„VERRÄTER!“

Wie der Kollege, der zum Vorgesetzten wird, den anschließenden Survival-Trip überleben kann.

Bewährungsprobe

Bernd ist Verkäufer. Nicht der beste Verkäufer im Vertriebsteam des internationalen Dienstleistungskonzerns, aber er hat gezeigt, dass er ein guter Planer ist. Und in Besprechungen und bei internen Präsentationen ist er durch sein sachliches und kompetentes Auftreten immer wieder positiv aufgefallen. Die Verantwortlichen trauen ihm außerdem ohne weiteres zu, gut mit Menschen umgehen zu können.
Als nun sein Vorgesetzter geht, ist es soweit: Er bewirbt sich auf die frei gewordene Stelle, und er bekommt sie. Er ist der neue regionale Verkaufsleiter. In dieser Funktion ist er verantwortlich für das Ergebnis seiner Region und die sieben Verkäufer – seine ehemaligen Kollegen.
Zunächst einmal wird natürlich gefeiert! Beim ersten Monatsmeeting gibt Bernd ein Glas Sekt aus. Ansonsten verläuft das Treffen wie gewohnt: Die aktuellen Zahlen werden besprochen und man geht mit der Zielplanung für den nächsten Monat auseinander.
Während der nun folgenden Wochen verfliegt die Euphorie. Ernüchtert muss Bernd feststellen, dass die Tages- und Wochenberichte nur schleppend oder auch gar nicht bei ihm eingehen.
Er fragt bei einem der Säumigen nach: „Karl, was ist mit dem Wochenbericht? Der soll mir doch immer bis Montagmittag vorliegen.“ Die ausweichende Antwort: „Mann, du weißt doch, wie das ist: Ich hatte einfach keine Zeit dafür.“
Ein anderer Kollege antwortet ihm: „Ach, was willst du denn mit den Berichten? Die machen doch nur Arbeit und bringen nichts.“ Und ein Dritter bemerkt forsch: „Du hast doch früher auch immer darüber gestöhnt, dass wir so viel Papierarbeit zu machen haben. Und nun stellst ausgerechnet du dich so an, wenn der Bericht mal nicht pünktlich ist!“
Als Bernd schließlich die unter Murren abgegebenen Berichte sichtet, stellt er fest, dass die Anzahl der täglichen Kundenbesuche geringer ist als in den Vormonaten. Die Vorgaben werden verfehlt. Und nicht nur das: Auch die Umsatzkurve steigt nicht wie geplant. Das hatte Bernd sich anders vorgestellt ...

Rollenverhalten

Wenn sich mit Titel und Verantwortung die Rolle ändert, zieht das nicht automatisch ein rollengerechtes Verhalten nach sich: Weder bei dem Beförderten noch bei seinen Mitarbeitern. Die äußere Rolle ist ein Schuh, den Sie selbst sich nehmen, anziehen und zubinden müssen. Bleiben Sie passiv, dann steht der Schuh noch im Schrank, und man tritt Ihnen auf die Füße.

Im obigen Beispiel ist das tatsächliche Rollenverhalten eher wie bei einem Klassensprecher, der vom Lehrer die Aufgabe bekommen hat, mal kurz die Aufsicht zu führen, bis er wieder zurück ist. Bernd wird in seiner Funktion als Führungskraft nicht ernst genommen. Alle machen, was sie wollen – und rechnen nicht mit ernsthaften Konsequenzen, nach dem Motto: „Er ist doch einer von uns!“

Keiner kann – und keiner will – sich vorstellen, dass Bernd tatsächlich auch die unangenehmen Aufgaben seines neuen Postens übernimmt. Er wird sich doch wohl nicht wirklich konsequent gegenüber seinen ehemaligen Kollegen verhalten und womöglich noch ihre Bequemlichkeit stören!

Was hier fehlt, ist ein klarer Schnitt und ein Neuanfang mit neu verteilten Rollen. Bernd muss sichtbar und unmissverständlich seine Position einnehmen, um Missverständnisse und Unsicherheiten zu vermeiden.

Das kennt doch jede Führungskraft! Der erste Schritt ist getan: Endlich hat man die ersehnte (oder erkämpfte) Stelle mitsamt der damit verbundenen Führungsverantwortung ergattert! Doch bald beginnt der Alltag. Der Rollenwechsel muss nun zunächst im eigenen Bewusstsein und dann nach außen hin vollzogen werden.

Gut hat es derjenige, der dafür das Unternehmen gewechselt hat. Er steht zwar vor der Aufgabe, sich in eine neue Unternehmenskultur und unbekannte Strukturen einzuarbeiten, und muss seine Position durch ein eindeutiges Rollenverhalten klar machen, aber er hat mit dem Firmenwechsel auch das Bild hinter sich gelassen, das seine Kollegen und Mitarbeiter sich von ihm gemacht hatten. Der neue Chef wird ohne Altlasten in seiner Rolle eher akzeptiert. So fällt es ihm auch selbst viel leichter, sich mit der neuen Führungsverantwortung zu identifizieren. Dafür hat er womöglich andere Probleme, denn er ist schließlich „keiner von uns!“, aber das steht auf einem anderen Blatt.

Noch erträglich ist es, wenn der neue Vorgesetzte im eigenen Unternehmen eine andere Abteilung übernimmt. So ist vielleicht sein Name bekannt, und es gibt sicher das eine oder andere Gerücht – aber es gibt keine gemeinsame Geschichte mit den Mitarbeitern. Die Distanz ist immer noch groß genug, um nicht in persönlich-moralische Diskussionen verwickelt zu werden.

Die größte Herausforderung ist deshalb der Rollenwechsel innerhalb des Kollegenkreises. Moralische Erpressung und aufgekündigte Freundschaften sind nur zwei Folgen, mit denen der neue Vorgesetzte rechnen muss. Sich Respekt und Akzeptanz zu verschaffen erfordert weitaus mehr Anstrengung und Mut als in den zuvor genannten Fällen. Und es kann länger dauern.

Was passiert da unter der Oberfläche bei den Mitarbeitern und beim neuen Chef?

Motive der Mitarbeiter

Erst einmal abwarten

Die Mitarbeiter sind in der ersten Zeit unsicher, wie sich die Situation für sie entwickeln wird. Da ist einerseits ein neuer Chef, an den sie sich gewöhnen müssen. Andererseits kennen sie ihn als Kollegen. Keine Ahnung, wie er sich als Chef aufführen wird. Ein neuer Chef, der von außen kommt, kann den Respekt seiner Mitarbeiter verlieren – der neue Chef, der aus den eigenen Reihen aufsteigt, muss sich den Respekt seiner Ex-Kollegen erst erarbeiten.

Man wartet vielleicht erst einmal ab. Versucht, sich etwas bequemer im Job einzurichten. Die Grenzen werden ausgelotet. Wie weit kann man gehen? Wann und wie reagiert der neu gekürte Chef? Auf welchen Führungsstil muss man sich einstellen?

Als weiterer Stolperstein kommt womöglich noch der Neidfaktor hinzu. War der Neue wirklich der Einzige, der den Führungsposten verdient hat? Einerseits ist er noch so halb „einer von uns“, andererseits verdient er jetzt deutlich mehr ... das muss erst mal verdaut werden!

Je länger die neue Führungskraft sich nicht klar zur Führungsrolle bekennt, umso mehr läuft die Abteilung aus dem Ruder. Das Ergebnis: Stagnation. Beide Seiten schleichen umeinander herum. In unserem Beispiel verschlechtern sich sogar die Leistung und das Ergebnis der Abteilung.

Motive des neuen Chefs

Freundschaft oder Karriere

Bernd aus unserem Beispiel möchte nicht den „Boss raushängen lassen“. Er will seine ehemaligen Kollegen nicht vor den Kopf stoßen. Sie kennen sich doch alle schon so lange und haben gemeinsam auch mal über seinen Vorgänger geschimpft. Mit zwei Kollegen verbindet ihn sogar eine private Freundschaft. Nun will er alles besser machen. Im Hinterkopf rumoren die vermeintlichen Erwartungen der Kollegen. Er spricht davon, „Primus inter pares“ sein zu wollen. Was er anstrebt, ist ein harmonisches Miteinander im Sinne von flachen Hierarchien. Seinen Vorgesetzten gegenüber muss er aber auch beweisen, dass er der Richtige für diese Position ist. Sie erwarten ständig bessere Ergebnisse.

Sein Erfolg hängt vom Erfolg seiner Mitarbeiter ab. Er ist darauf angewiesen, dass sie mitziehen. Dabei denkt Bernd zunächst, dass ihn die Kollegen bestimmt nicht hängen lassen werden. Er setzt auf die jahrelang erprobte Kollegensolidarität. Schließlich kennt man sich ja schon lange und gut.

Gleichzeitig trägt er die Verantwortung für das Ergebnis, muss Ziele setzen, organisieren und kontrollieren. Was für eine Enttäuschung, als er feststellt, dass ihm die lieben Kollegen in den Rücken fallen!

Hilfsbereitschaft

Ähnlich geht es Susanne. Die frisch gekürte Leiterin der Presseabteilung war zuvor Texterin im Team des Marketing Service. Nun ist sie verantwortlich für Werbung und PR mit allen zugehörigen Teams. Natürlich fühlt sie sich ihren vertrauten Kolleginnen aus dem Marketing Service...