6 Organisation, Ressourcenfragen (S. 43-44)

In diesem Kapitel erfährt der Leser: Warum es in den meisten Fällen sinnvoller ist, einen Business Case von einem Team und nicht von einer Einzelperson erstellen zu lassen. Welche Kernkompetenzen für die Erstellung eines Business Cases nötig sind. Welche inhärenten Konflikte zwischen diesen Kernkompetenzen auftreten können und wie diese vermieden werden können. Warum die Beschaffung der notwendigen Inputdaten nicht nur eine inhaltliche, sondern mindestens ebenso eine organisatorische Aufgabe darstellt.

6.1 Kernkompetenzen eines Business Case

Projektteams Investitionsentscheidungen sind in ein komplexes Geflecht von Interessen, Zielen, Abhängigkeiten und Nebenbedingungen eingebunden. Die Erstellung eines Business Case unterliegt diesen Einflüssen ebenfalls. Welche und wie viele personelle und sachliche Ressourcen zum Gelingen des Business Case notwendig sind, ist von der konkreten Fragestellung und dem Umfang der Auf gabe abhängig. Die allermeisten Entscheidungen werden in der unternehmerischen Praxis von Teams aus mehreren Personen vorbereitet und bearbeitet.

Der Business Case ist dann typischerweise auch als Projekt organisiert. Wie groß das Projektteam sein muss hängt vom Einzelfall ab, jedoch lassen sich vier wichtige Kompetenzen bzw. Eigenschaften benennen, welche im Team auf jeden Fall vorhanden sein müssen, damit das Projekt „Business Case" erfolgreich sein kann: Neutralität: Das Projektteam „Business Case" sollte nicht auf Grund eigener Interes sen ein bestimmtes Ergebnis der Berechnungen favorisieren und (offen oder verdeckt) fördern. Jeder Business Case ist auf Grund seiner Zukunftsgerichtetheit und seines Wesens als vereinfachendes Modell immer subjektiv.

Es bestehen deshalb vielfältige Möglichkeiten, durch subjektive Wahl von Parameterwerten, Inputdaten oder logi schen Verknüpfungen die Ergebnisse des Business Case in eine bestimmte Richtung zu steuern. daten ohne inhaltliches Fachwissen nicht sinnvoll. Letztendlich muss dem inhaltlichen Experten auch die Abwägung überlassen werden, wo der Business Case lieber mit Annahmen rechnet und wo sich die (unter Umständen sehr aufwändige) Suche nach empirischen Daten lohnt. Durchsetzungsvermögen: Der beste Business Case nützt nichts, wenn er nicht beach tet oder falsch dargestellt wird. Der Business Case muss von seinen Adressaten als sinnvolles und nützliches Hilfsmittel zur Entscheidungsfindung wahrgenommen und angenommen werden. Nichts ist frustrierender für das Projektteam, als „für die Müll tonne" zu arbeiten!

Deshalb zählt es auch zu den Aufgaben des Teams bzw. eines Vertreters, die Brücke zwischen Ersteller(n) und Adressat(en) zu schlagen. Die Ergebnisse des Business Case mögen für manche Adressaten unter Umständen unerwünscht sein oder negative Konsequenzen nach sich ziehen. Deshalb ist es nicht überraschend, wenn sich Wider stand gegen die Ergebnisse oder die daraus gezogenen Schlüsse regt. Hier ist dann das Durchsetzungsvermögen des Projektteams gefordert: Kritik wird aufgenommen, An regungen werden verarbeitet – aber das Ergebnis wird nicht „auf Geheiß von oben verbogen". Das Business Case Team steht zu seiner Arbeit und den daraus ableitbaren Schlüssen.