Gero von Götz
Komplexe Betriebsprozesse klassischer Passage Airlines oder: „Wie funktioniert eigentlich das Hirn einer Fluggesellschaft?" (S. 147-148)

Airlines im Wandel: Flexibilität durch IT als entscheidender Wettbewerbsfaktor

Längst ist die Beherrschung komplexer Betriebsprozesse größerer Airlines einer der entscheidenden Wettbewerbsfaktoren geworden. Dabei ist der Faktor Wissen – vom Erwerb über Weiterentwicklung und Verteilung bis zur Nutzung und Umsetzung – ohne geeignete Abbildung im Unternehmen und eine deutliche Unterstützung durch die IT kaum noch beherrschbar.

Airlines sind dadurch gekennzeichnet, dass ihre besondere Verwundbarkeit in der hohen Volatilität ihres Geschäftes liegt: Zu den hohen Fixkostenanteilen (in der Regel sind 60 Prozent der Kosten mittelfristig kaum zu variabilisieren) und den Anpassungskosten bei Umweltveränderungen kommt hinzu, dass die Absicherung der Auftragslage nur beschränkt vertraglich zu beeinflussen ist. Dabei bestimmt der Anpassungsdruck permanent das Handeln der Airlines, ausgelöst durch Faktoren wie die zunehmende Globalisierung im internationalen Luftverkehr oder bestimmte strukturelle Veränderungen in der Weltwirtschaft.

In kaum einer anderen Industrie spitzt sich die Wettbewerbssituation so schnell zu (etwa durch Investitionen in neue Geschäftsmodelle, deren Tragfähigkeit nicht regelmäßig bewiesen worden ist, wie die so genannten „Low Cost Carrier"), wobei gleichzeitig die Nachfrage sehr empfindlich reagiert, etwa auf die latente Bedrohung durch internationalen Terrorismus oder andere Tagesereignisse (SARS, Naturkatastrophen, politische Unruhen), die erhebliche Auswirkungen auf die Verkehrsströme haben.

Zentrale Fragestellungen sind deshalb, was die wesentlichen Wettbe werbsfaktoren- und Unterscheidungsmerkmale sind und wie sich die großen, international operierenden Fluggesellschaften unter diesen Rahmenbedingungen im Wettbewerb erfolgreich positionieren können. Dies kann zum einen durch abstrakte bzw. immaterielle Identifikationsmerkmale wie die Marke oder den Namen („Lufthansa", „British Airways", „Air France"), zum anderen aber auch durch eine möglichst optimale und flexible Ausgestaltung der Betriebs- und Geschäftsprozesse und der sie unterstützenden Applikationen erfolgen.

Insbesondere hier ist es Lufthansa Systems gelungen, ihre Kunden substanziell zu unterstützen. Dabei mag man sich vielleicht von der Überlegung leiten lassen, dass heute über 90 Prozent der Arbeitsplätze, wenn wir einmal vom Kabinenpersonal absehen, in ihren Prozessen von Arbeitsanweisungen geleitet werden, die sich nicht mehr in Handbüchern oder Rundschreiben abbilden lassen, sondern durch das, was ihnen ein EDV-Endgerät an Handlungsspielräumen überlässt. Klassische und offensichtliche Beispiele mögen die Arbeitsplätze in Reservierung, Check-in oder Buchhaltung sein, aber auch die Flugwegeführung des Piloten sowie die Flugplanung selbst machen deutlich, welche Verantwortung in der Erstellung von Software liegt.

Dabei sind die Gründe für den Einsatz der IT regelmäßig die gleichen: Standardisierung, insbesondere repetitiver Prozesse (eben wie eine Airline zum Beispiel Sicherheit oder Serviceabläufe garantiert), Fehlervermeidung, Datenmengenbeherrschung, Kosten und natürlich die Beherrschung von Komplexität. Ein Beispiel mag dies illustrieren: Mit der Einführung der elektronischen Sitzplatzreservierungen vor über 35 Jahren wurden kurzfristig über 90 Prozent der Prozessfehler reduziert und die Kosten parallel um etwa 30 Prozent gesenkt. Nun ist dies ein Beispiel, das sich weitgehend auf Prozesse bezieht, die zwar dem Kerngeschäft der Airline zuzuordnen, aber im Hinblick auf die vergleichsweise einfachen Funktionen und die eher statischen Ansprüche den Commodities zuzurechnen sind. Entsprechend sind hier auch neben Lufthansa Systems viele Wettbewerber in diesem Feld aktiv.