| Vorwort | 6 |
| Inhaltsverzeichnis | 8 |
| Herausgeber und Autoren | 10 |
| 1: Psychologie des Führens in der Arbeitswelt 4.0 | 18 |
| 1.1 Einleitung | 19 |
| 1.1.1 Führung und Arbeitswelt 4.0 | 20 |
| 1.1.1.1 Neue Führungsansätze und Veränderungen im Führungsalltag | 20 |
| 1.1.2 Herausforderung in der Gestaltung von Change-Prozessen und in der Führung von Diversität | 21 |
| 1.1.3 Resümee: Die Rolle des Menschen in der Arbeitswelt 4.0 | 21 |
| 1.2 Buchübersicht und Strukturierung | 22 |
| Literatur | 25 |
| 2: Führen in der Arbeitswelt 4.0 | 26 |
| 3: Die Zürcher Teampyramide | 34 |
| 3.1 Einleitung | 35 |
| 3.2 Was unterscheidet eine Gruppe von einem Team? | 35 |
| 3.3 Die Reiter- und Elefantenlogik | 36 |
| 3.3.1 Die Elefantenlogik | 36 |
| 3.4 Die theoretische Basis der Zürcher Teampyramide | 37 |
| 3.4.1 Die Zürcher Teampyramide | 37 |
| 3.4.2 Umwelt | 38 |
| 3.4.3 Zielorientierung und Zielcommitment | 39 |
| 3.4.4 Aufgabenbewältigung und Weiterentwicklung | 40 |
| 3.4.5 Lern- und Entwicklungsprozesse benötigen eine psychologische Sicherheit | 41 |
| 3.4.6 Selbstorganisation braucht Führung | 41 |
| 3.5 Kommunikation und Zusammenhalt | 43 |
| 3.5.1 Kommunikationsstrukturen | 43 |
| 3.5.2 Verantwortungsübernahme und Engagement | 45 |
| 3.6 Anwendungsmöglichkeiten | 48 |
| 3.7 Zusammenfassung | 49 |
| Literatur | 49 |
| 4: Psychologische Grundlagen des agilen Arbeitens | 50 |
| 4.1 Stabilität und Anpassung | 51 |
| 4.2 Lernen und Agilität | 51 |
| 4.3 Menschliche Lernprozesse | 52 |
| 4.3.1 Konditionierung | 52 |
| 4.3.2 Lernen am Modell | 52 |
| 4.3.3 Lernen durch Einsicht | 52 |
| 4.3.4 Systematisches Problemlösen und zielorientierte Leistungserbringung | 53 |
| 4.3.5 Systematisches Problemlösen | 53 |
| 4.3.6 Zielorientierte Leistungserbringung | 54 |
| 4.4 Agilität und agiles Arbeiten – ein Überblick | 55 |
| 4.4.1 Selbstorganisation und Unternehmertum als Kernkompetenzen | 57 |
| 4.5 Agiles Arbeiten – eine Teammethodik | 57 |
| 4.5.1 Kanban | 58 |
| 4.5.2 SCRUM | 59 |
| 4.6 Agilität in der Organisation | 62 |
| 4.6.1 Spotify | 63 |
| 4.6.2 Holacracy | 64 |
| 4.7 Veränderung hin zur Agilität – individuelle Ebene | 64 |
| 4.7.1 Veränderte Sicherheiten durch Agilität | 65 |
| 4.8 Herausforderungen der Agilität | 65 |
| 4.9 Fazit | 66 |
| Literatur | 67 |
| 5: Agility Suitability Check | 68 |
| 5.1 Einführung | 69 |
| 5.2 Methodenvergleich | 69 |
| 5.2.1 Klassische Projektmethoden (Wasserfall) | 69 |
| 5.2.2 Agile Projektmethoden | 70 |
| 5.2.3 Selbstorganisation versus Agilität | 72 |
| 5.3 Agilitäts-Eignungsüberprüfung („Agility Suitability Check“ ASC) | 72 |
| 5.3.1 Kriterien für die Eignung von agilen Methoden | 72 |
| 5.3.2 Qualitative Beurteilungskriterien des ASC | 73 |
| 5.4 Fazit | 77 |
| Literatur | 78 |
| Verwendete Literatur | 78 |
| Weitere Quellen | 78 |
| 6: Self-Leadership in selbstorganisierten Systemen am Beispiel Holacracy | 79 |
| 6.1 Einleitung | 80 |
| 6.2 Selbstorganisierte Organisationssysteme am Beispiel Holacracy | 81 |
| 6.2.1 Organisationale Experimente | 82 |
| 6.3 Self-Leadership in selbst-organisierten Systemen | 83 |
| 6.4 Interdisziplinäre Forschungsagenda | 85 |
| 6.5 Fazit | 87 |
| Literatur | 88 |
| 7: PE 4.0: Herausforderungen für Führungskräfte und Bildungsverantwortliche | 89 |
| 7.1 Dynamisches Arbeitsumfeld | 90 |
| 7.1.1 Die Zukunft verändert sich schneller, als wir es gewohnt sind | 90 |
| 7.1.2 Komplexität und V.U.C.A. | 90 |
| 7.1.3 Komplexität und Management | 91 |
| 7.1.4 Komplexes Problemlösen als erfolgskritische Kompetenz | 92 |
| 7.1.5 Was bedeutet das für Führungskräfte und die Personalentwicklung? | 92 |
| 7.1.6 Veränderte Arbeitsformen | 93 |
| 7.1.6.1 Arbeitsformen | 93 |
| 7.1.6.2 Zusammenarbeit | 94 |
| 7.1.6.3 Flexibilität | 94 |
| 7.2 Folgen für die Personalentwicklung | 95 |
| 7.2.1 Neue Aufgaben für Bildungsverantwortliche | 95 |
| 7.2.1.1 Gestalten einer Lernarchitektur als neue Aufgabe für die Personalentwicklung | 95 |
| 7.2.1.2 Die technologische Herausforderung | 95 |
| 7.2.2 Ansatzpunkte für eine Personalentwicklung 4.0 | 96 |
| 7.3 Ansatzpunkte für eine Personalentwicklung 4.0 | 97 |
| 7.3.1 Lerngestaltung | 97 |
| 7.3.1.1 Kompetenzangebot bewirtschaften | 97 |
| 7.3.1.2 Wissensmanagement ermöglichen | 98 |
| 7.3.1.3 Change Agents | 99 |
| 7.3.2 Qualitätsmanagement | 101 |
| 7.3.2.1 Vernetzen von Lernmaterialien | 101 |
| 7.3.2.2 Sicherstellen des Transfers | 102 |
| 7.3.3 Lernbegleitung | 103 |
| 7.3.3.1 Beratung von Mitarbeitenden im lebenslangen Lernen | 103 |
| Literatur | 108 |
| 8: Identität in der Arbeitswelt 4.0 | 110 |
| 8.1 Einleitung | 111 |
| 8.2 Der flexible Mensch – Korrosion des Charakters | 111 |
| 8.3 Erwerbsbiographische Unsicherheiten | 112 |
| 8.3.1 Soziale Beziehungen | 116 |
| 8.3.2 Leiblichkeit | 117 |
| 8.3.3 Materielles | 118 |
| 8.3.4 Glauben, Werte und Sinn | 118 |
| 8.4 Fragen und Herausforderungen, die sich in der Arbeitswelt 4.0 stellen | 120 |
| 8.5 Fazit | 121 |
| Literatur | 122 |
| 9: SRF auf dem Weg zu einem digitalen Medienhaus | 123 |
| 9.1 Einleitung | 124 |
| 9.2 Aus- und Weiterbildung SRF | 125 |
| 9.3 Kursteilnehmende bei SRF | 125 |
| 9.4 Von der getrennten zur konvergenten Ausbildung | 125 |
| 9.5 Veränderungen durch die Digitalisierung | 126 |
| 9.6 Neues Lernen durch die Digitalisierung | 126 |
| 9.7 Kurz und knackig | 126 |
| 9.8 Newsroom Academy | 127 |
| 9.9 Digital Leadership verlangt den Spagat zwischen Offenheit und Führung | 128 |
| 9.10 Vorbildfunktion auch in der digitalen Welt | 129 |
| 9.11 Organisation Ausbildung | 129 |
| 9.12 Fazit | 130 |
| Literatur | 130 |
| 10: Die Führungsrolle 4.0 in agilen Innovationsmodellen | 132 |
| 10.1 Ausgangslage und Zielsetzung | 133 |
| 10.2 Die Führungsrolle 4.0 als Antwort auf Selbstorganisation in agilen Innovationsmodellen | 133 |
| 10.2.1 Die Führungsrolle 4.0 wird entpersonalisierter, geteilter und zum Mindset für alle | 133 |
| 10.2.2 Die Führungsrolle 4.0 baut auf gemeinsame Prinzipien, Werte, Axiome, Mindset | 134 |
| 10.2.3 Die Führungsrolle 4.0 braucht es v. a. in komplexen Situationen | 136 |
| 10.3 Führungsrolle 4.0 im Design-Thinking-Prozess | 137 |
| 10.3.1 Vision und Strategie geben Suchraum und Fragestellung vor | 137 |
| 10.3.2 Design Thinking zur Bedürfniserkundung in komplexen Situationen | 138 |
| 10.3.3 Team-Kick-off im interdisziplinären Team | 139 |
| 10.3.4 Meilenstein Challenge-Definition | 140 |
| 10.3.5 Phase Explore: Problem verstehen | 140 |
| 10.3.6 Phase EXPLORE: Bedürfnisse erkunden | 141 |
| 10.3.7 Phase Explore: Interviews auswerten und Erkenntnisse verdichten | 141 |
| 10.3.8 Meilenstein Explore-Review | 142 |
| 10.3.9 Phase Create: Kreative Lösungsideen suchen | 142 |
| 10.3.10 Phase Create: Lösungsideen als Prototypen be-greifbar machen | 143 |
| 10.3.11 Meilenstein Create-Review | 144 |
| 10.3.12 Phase TESTEN: Feedback bei Usern zu Prototypen einholen | 144 |
| 10.3.13 Meilenstein Validation-Review | 147 |
| 10.3.14 Team-Retrospektion | 148 |
| 10.4 Fazit des Auftraggebers Christoph Negri | 148 |
| Literatur | 149 |
| 11: Selbstführung als zentrale Kompetenz in digitalen und flexiblen Arbeitswelten | 150 |
| 11.1 Digitalisierung und Flexibilisierung in der Arbeitswelt | 151 |
| 11.2 Was ist Selbstführung? | 152 |
| 11.2.1 Begriffsklärung | 152 |
| 11.2.2 Relevanz der Selbstführung für Leistung, Wohlbefinden und Gesundheit | 153 |
| 11.3 Wie kann Selbstregulation gelingen? – Evidenzbasierte Strategien der Umsetzung | 153 |
| 11.3.1 Das Grundprinzip erfolgreicher Selbstregulation: Cool the now, heat the later! | 153 |
| 11.3.2 Hauptstrategien erfolgreicher Selbstregulation | 154 |
| 11.3.3 Eigeninitiative Zielsetzung und Planung zielförderlicher Aktivitäten | 155 |
| 11.3.3.1 Interpretation und (Um-)Deutung von Ereignissen | 157 |
| 11.3.3.2 Automatisieren von zielförderlichen Aktivitäten | 160 |
| 11.3.4 Fazit für Führungskräfte und Mitarbeitende in flexiblen Arbeitswelten | 160 |
| Literatur | 162 |
| 12: Performance Management und Performance Feedback in der Arbeitswelt 4.0 | 165 |
| 12.1 Arbeitswelt 4.0? | 166 |
| 12.2 Kurze Beschreibung der bisherigen Performance-Management-Praxis | 166 |
| 12.3 Kritikpunkte an den bisherigen PM-Systemen | 168 |
| 12.3.1 Element Zielsetzungen | 168 |
| 12.3.2 Element Leistungsbeurteilung | 169 |
| 12.3.3 Element Rückmeldung der Leistungsbeurteilung | 170 |
| 12.3.4 Element Leistungshonorierung | 171 |
| 12.4 Neuere Entwicklungen und Veränderungen der PM-Systeme | 171 |
| 12.5 Wirkung von Feedback, Positive Psychologie und Stärkenbasierung | 174 |
| 12.5.1 Wirkung von Feedback im Leistungskontext | 174 |
| 12.5.2 Positive Psychologie und Stärkenbasiertes Feedback in der Leistungssteuerung | 175 |
| 12.6 Zusammenfassung | 177 |
| Psychologie im Performance Management der Zukunft | 179 |
| Literatur | 180 |
| 13: Smart entscheiden in Zeiten der Veränderung | 181 |
| 13.1 Entscheiden – was ist das? | 182 |
| 13.2 Fehler minimieren durch die Kenntnis von Entscheidungsverzerrungen | 184 |
| 13.3 Die normative Lösung – wie wir uns gemäß der Theorie entscheiden sollten | 185 |
| 13.4 Die deskriptive Lösung – wie wir uns tatsächlich entscheiden | 186 |
| 13.5 Smart entscheiden durch den richtigen Umgang mit Fehlern | 189 |
| 13.5.1 Agilität | 189 |
| 13.5.2 Organisationale Lernfähigkeit | 190 |
| 13.5.3 Antifragilität | 190 |
| 13.6 Kurzzusammenfassung | 191 |
| Literatur | 191 |
| 14: Ältere Erwerbsbevölkerung – Potenziale erkennen und nutzen | 193 |
| 14.1 Wie passen Joberfordernisse und Kompetenzen von älteren Mitarbeitenden zusammen? Ergebnisse aus der KTI-Studie „Das Potenzial der Aging Workforce mobilisieren“ | 194 |
| 14.1.1 Alter – (k)eine Frage des Mindsets? | 194 |
| 14.1.2 Arbeiten ja – aber nicht um jeden Preis | 195 |
| 14.1.3 Weiterbildung und die Eigeninitiative dazu sind in jedem Alter wichtig | 196 |
| 14.1.4 Führungspersonen sind gefordert | 197 |
| 14.1.5 Erwartungen und Strategien der Vorgesetzten | 197 |
| 14.1.6 Flexible Arbeitsbedingungen, Bogenkarriere | 199 |
| 14.1.7 Fazit: Individuelle Lösungen gesucht | 199 |
| 14.2 Erkenntnisse zur Anwendung aus Sicht der Organisationsberatung DoDifferent | 201 |
| 14.2.1 Veränderungsdruck nimmt zu – unabhängig vom Alter | 201 |
| 14.2.2 Wirtschaftlich Notwendiges mit persönlich Wichtigem verbinden | 202 |
| 14.2.3 Eigeninitiative ist unabdingbar | 202 |
| 14.2.4 Das Mindset ist keine Frage des Alters | 203 |
| 14.2.5 Veränderung braucht Mut und Fehlertoleranz | 203 |
| 14.2.6 Gemeinsam Lösungsansätze entwickeln | 204 |
| 14.3 Schlussfolgerungen und Ausblick | 205 |
| Literatur | 206 |
| Sachverzeichnis | 208 |
