3 Ausgewählte Theorien
der Motivation in
Zusammenhang mit der
Gehaltsfindung

Warum arbeiten Menschen für sich oder andere Menschen? Diese Frage hat Heerscharen von Wissenschaftlern und Praktikern bewogen, über die Antriebe von Menschen nachzudenken. Letztendlich ist damit die Frage verbunden: Wie führe ich Menschen, damit sie (vereinbarte) Ziele erreichen?

In der Welt immer schneller werdender Entscheidungen, permanenter Änderungen, ständig wechselnder Rahmenbedingungen, gibt es überraschenderweise ein stabiles Element – man kann es auch als Vorurteil bezeichnen –, das lautet: Geld (alleine) motiviert, ein vereinbartes Ziel zu erreichen. Diese Meinung entspringt oft dem Wunsch nach einfachen Mittel-Zweck-Relationen, Rezepten oder einfachen Führungstechniken, mit denen wir alle versuchen, die Tiefe der menschlichen Psyche auf ein einfaches Maß zu reduzieren. Es scheint: Nur so wird Führungsleistung überhaupt möglich.

Die Expertisen zu den Themenbereichen Motivation, Führung, Macht und Gerechtigkeit würden ganze Bibliotheken füllen, und dennoch liefern diese Beiträge (zum Glück) nur Teilwahrheiten und Teilerkenntnisse über die Antriebsstruktur von Menschen. Hätten wir den (Motivations-)Schlüssel gefunden, wäre der gläserne Mensch konstruiert. Die von Experten diskutierten Ergebnisse sind eher als Teilmechanismen, beobachtbares Verhalten und vermutete Zusammenhänge zu sehen.

Unabhängig davon, welche Faktoren eine größere Bedeutung haben, spielt bei diesen Diskussionen ein Faktor fast immer eine Rolle: die Vergütung. Diese kann in Geld- oder Sachwerten erfolgen. Der Mensch, der diese Vergütung erhält, hat durch diesen neutralen Tauschwert Wahlfreiheit im Konsum.

Wir skizzieren im folgenden Teil einige grundsätzliche theoretische Ansätze, wobei wir der chronologischen Entwicklung der Theorien folgen. Wir wollen damit die Perspektive für den Leser erweitern, die lauten könnte: Geld allein entspricht nicht der komplexen Motivationsstruktur des Menschen.

3.1 Wissenschaftliche Betriebsführung bzw. Theorie X

Die Diskussion der Vergütungstheorien beginnt zu Beginn unseres Jahrhunderts mit sehr linearen Ansätzen, wie jenem der Wissenschaftlichen Betriebsführung (Taylor)11, bei welcher der Geldanreiz als meßbarer und einziger Motivationsfaktor eine Rolle spielt. Standardisierten Bewegungsabläufen und festgelegten Zeiteinheiten wird eine bestimmte Vergütung zugerechnet. Diesen Ansatz findet man klassisch bei der Akkordentlohnung: Lohn = produzierte Menge x Lohneinheit für diese Menge.

McGregor faßte die Grundannahmen dieser Wissenschaftlichen Betriebsführung in einem idealtypischen Menschenbild – der sogenannten Theorie X (McGregor)12 – zusammen, das auch heute noch in vielen Unternehmen aufrecht ist und die Vergütungspolitik leitet. In der Theorie X

ist der Mitarbeiter nur durch ökonomische Anreize motiviert;

erfolgt eine Steuerung durch das Management durch die ökonomischen Anreize. Wie der Esel, der der Möhre nachläuft, verhält sich der Mitarbeiter als passives Wesen;

ist der Mitarbeiter von Grund auf faul und muß kontrolliert werden;

stehen die natürlichen Ziele des Mitarbeiters, der sich ohne Steuerung irrational verhält, den Organisationszielen entgegen;

gibt es aber eine kleine Gruppe von Menschen, die eigenmotiviert sind und sich selbst steuern können: die Manager.

Die Defizite dieses Ansatzes versuchte die Human-Relations-Bewegung, die den Menschen und seine sozialen Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellte, auszugleichen. McGregor fomulierte das Ausschlagen des Pendels vom Geld zum Menschen in seiner Theorie Y aus. In dieser heißt es, daß der Mitarbeiter vor allem durch soziale Bedürfnisse motiviert ist.

3.2 Inhaltstheorien

Aus der Kritik über die zu einfachen Annahmen über die menschliche Natur entwickelte sich eine Reihe von Ansätzen, die man unter dem Begriff Inhaltstheorien zusammenfassen kann. Diese treffen in komplexerer Betrachtungsweise Aussagen über die Motive, die Mitarbeiter in Unternehmen leiten. Sie konzentrieren sich auf die Frage: Was leitet Mitarbeiter?

Als wohl prominentester Vertreter in diesem Zusammenhang ist Maslow13 mit seinem Modell der Bedürfnispyramide zu nennen: Der Mitarbeiter ist danach durch bestimmte Bedürfnisse motivierbar, die sich hierarchisch anordnen lassen. Maslow unterscheidet insgesamt 5 Bedürfnisklassen, wobei die Basisbedürfnisse im Bereich der Physiologie und der Sicherheit liegen. Die Vergütungspolitik in Unternehmen trifft gerade diese beiden Bereiche. Durch eine entsprechende Vergütung können physiologische Bedürfnisse, wie Hunger, Durst, und Sicherheitsbedürfnisse, wie Wohnung, rechtliche Absicherung usw., erfüllt werden.

Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Sind die primären und sekundären Bedürfnisse erfüllt – so Maslow –, haben sie keine motivierende Wirkung mehr, da sich der Mitarbeiter den hierarchisch höheren Klassen – Zugehörigkeit, Wertschätzung und Selbstverwirklichung – zuwendet. Unbefriedigte Bedürfnisse erzeugen eine Spannung, die der Mitarbeiter durch Bedürfnisbefriedigung abbauen möchte.

Eine ähnliche Sicht nimmt Herzberg14 in seiner Zwei-Faktoren-Theorie ein: Er unterscheidet zwischen

Hygienefaktoren: Faktoren, die Unzufriedenheit verhindern, aber keine Zufriedenheit herstellen, und

Motivatoren: Faktoren, die Zufriedenheit herstellen können.

Die Vergütung fällt unter die Hygienefaktoren. Dies bedeutet, daß eine vom Menschen als ausreichend interpretierte Vergütung Unzufriedenheit verhindert, nicht aber automatisch zur Zufriedenheit führt. Eine ausreichende Vergütung ist nach diesem Ansatz eine notwendige Voraussetzung für die Wirksamkeit weiterer Motivationsmaßnahmen.

Diese Inhaltstheorien geben Aufschluß darüber, was einen Mitarbeiter motiviert und welche Stellung dabei die Vergütung haben kann. Erst die Entwicklung der sogenannten Prozeßtheorien widmete sich der Frage: Wie kommt ein bestimmtes (Leistungs-)Verhalten zustande?

3.3 Prozeßtheorien

Eine der wichtigsten...