| Vorwort | 5 |
| Geleitwort | 7 |
| Inhaltsverzeichnis | 8 |
| Das Geschäft der Autobanken im Überblick | 17 |
| 1 Geschäftsziele | 17 |
| 2 Geschäftsfelder und Marktposition | 18 |
| 3 Wettbewerbsumfeld | 22 |
| 4 Bedeutung der Marke | 24 |
| 5 Produktstrategien | 24 |
| 6 Internationalisierung | 26 |
| 7 Stellschrauben des Erfolges | 27 |
| 8 Partnerschaft mit dem Autohandel | 30 |
| Literatur | 31 |
| Volkswirtschaftliche Bedeutung der automobilen Finanzdienstleistungen in Deutschland | 32 |
| Zusammenfassung | 32 |
| 1 Einleitung | 32 |
| 2 Theoretische Grundlagen | 33 |
| 2.1 Methodik und Vorgehensweise | 33 |
| 2.2 Schätzmodell und Basisdaten | 34 |
| 3 Ergebnisse | 34 |
| 3.1 Wertschöpfungs-Effekte | 34 |
| 3.2 Beschäftigungs-Effekte | 35 |
| 3.3 Technischer Fortschritt | 35 |
| 4 Fazit und Bewertung | 36 |
| Der qualitative bankaufsichtliche Ansatz unter Berücksichtigung ausgewählter Aspekte bei Autobanken | 38 |
| Zusammenfassung | 38 |
| 1 Der qualitative bankaufsichtliche Ansatz für Kreditinstitute | 38 |
| 1.1 Vom quantitativen zu einem qualitativen Aufsichtsansatz | 38 |
| 1.2 Basel II | 39 |
| 1.2.1 Mindesteigenkapitalanforderungen | 39 |
| 1.2.2 Supervisory Review Process | 41 |
| 1.2.3 Anforderungen an die Offenlegung von Informationen mit Marktrelevanz | 42 |
| 1.3 Liquiditätsanforderungen | 42 |
| 2 Ausgewählte Aspekte bei Autobanken | 43 |
| 2.1 Einordnung der Autobanken in das Bankensystem | 43 |
| 2.2 Besonderheiten von Autobanken im Hinblick auf den fortgeschrittenen IRB-Ansatz | 43 |
| 2.3 Besonderheiten von Autobanken im Hinblick auf das Mutterunternehmen | 45 |
| 3 Entwicklungslinien | 46 |
| 3.1 Entwicklungen in der Automobilbranche | 46 |
| 3.2 Entwicklungen hinsichtlich der Eigenmittelunterlegung | 47 |
| 3.3 Entwicklungen hinsichtlich der Liquiditätsvorschriften | 48 |
| Literatur | 48 |
| Zur Bedeutung der Finanzdienstleistungen für die Zukunft der Handelsbetriebe | 50 |
| Zusammenfassung | 50 |
| Innovation und Wertbeständigkeit – Wettbewerbsfaktoren für Automobilmarken und Finanzdienstleistungen | 55 |
| Zusammenfassung | 55 |
| 1 Vorbemerkung | 55 |
| 2 Aktuelle Anforderungen des Automobilmarktes | 56 |
| 2.1 Sichtbare Erfolge in der Sicherheitstechnologie | 57 |
| 2.2 Nachhaltige Fortschritte in der Umwelttechnik | 57 |
| 2.3 Erhöhtes Qualitätsniveau deutscher Automobilmarken | 59 |
| 2.4 Leistungsfähiger Service für die Automobilkunden | 60 |
| 3 Professionelle Restwertbestimmung durch Autobanken und Handel | 61 |
| 4 Ausbau des Markenmanagements durch die Fahrzeughersteller | 62 |
| 5 Entwicklung des Kfz-Vertriebs (Kfz-GVO) | 63 |
| 6 Strategische Entwicklung der automobilen Finanzdienstleistungen | 65 |
| Literatur | 66 |
| Kooperationsgewinnein der Triade Hersteller – Autobank – Handelsorganisation | 68 |
| Zusammenfassung | 68 |
| 1 Einleitung | 68 |
| 2 Kundenspezifische Serviceangebote der Autobanken | 69 |
| 3 Autobanken als ein zentraler Baustein in der automobilen Wertschöpfungskette | 71 |
| 3.1 Autobanken und Autohersteller | 72 |
| 3.2 Autobanken und Autohandel | 73 |
| 4 Herausforderungen für Hersteller, Händler und Finanzdienstleister im Wandel der Märkte | 76 |
| 5 Schlussbemerkungen | 77 |
| Literatur | 78 |
| Finanzierung des Fahrzeuggeschäftes aus Sicht des Handels | 79 |
| Zusammenfassung | 79 |
| 1 Bedeutung des Finanzierungsgeschäftes für den Autohandel | 79 |
| 2 Optionen für den Autohandel – Herstellerbank oder freies Institut? | 81 |
| 3 Finanzierungsprodukte | 82 |
| 4 Marktposition des Handels | 83 |
| 5 Fazit | 84 |
| Literatur | 84 |
| Kundenbindung und Wiedermotorisierung im Beendigungsgeschäft | 85 |
| Zusammenfassung | 85 |
| 1 Einleitung | 85 |
| 2 Rahmenbedingungen für Captives im Beendigungsgeschäft | 86 |
| 2.1 Veränderungen in den Märkten | 86 |
| 2.2 Auswirkungen der Finanzierungsart auf den Automobilabsatz | 86 |
| 2.3 Bedeutung des Beendigungsgeschäftes für Captives | 87 |
| 3 Ansätze zur Kundenbindung und Wiedermotorisierung | 88 |
| 3.1 Regelprozess End-of-Term | 88 |
| 3.2 Regelprozess Early Termination | 90 |
| 3.3 Grenzen der Kundenbindung/Datenschutz | 91 |
| 4 Messung und Steuerung der Aktivitäten zur Kundenbindung | 92 |
| 4.1 Instrumente zur Messung | 92 |
| 4.1.1 Loyalitätsrate | 92 |
| 4.1.2 Loyalitätstreiber | 93 |
| 4.1.3 Kundenzufriedenheitsindex (CSI) | 93 |
| 4.2 Steuerung an Impulspunkten | 94 |
| 4.2.1 Zielgruppenspezifische Ansprache | 94 |
| 4.2.2 Kundenprofilabhängige Angebotserstellung | 95 |
| 5 Ausblick | 95 |
| Literatur | 95 |
| Sicherung des Marktauftrittes für den Importeur von Automobilen durch seine „Autobank“ | 97 |
| Zusammenfassung | 97 |
| 1 Importeure und Autobanken im deutschen Automobilmarkt | 97 |
| 2 Der Einsatz von Finanzdienstleistungen: Ziele und Auswirkungen | 98 |
| 2.1 Finanzierung und Leasing | 98 |
| 2.2 Sonstige Dienstleistungen | 100 |
| 3 Einfluss der Autobanken auf den Automobilimporteur | 101 |
| Literatur | 101 |
| Vom Ratenkredit zum Mobilitätspaket – Innovationen in der Kundenfinanzierung | 102 |
| Zusammenfassung | 102 |
| 1 Niedrige Monatsraten ohne Gebrauchtwagenrisiko: der AutoCredit | 103 |
| 2 Verkürzte Haltedauern, erhöhte Loyalität | 105 |
| 3 Auf dem Weg zum Produktpaket: die Kfz-Versicherung | 106 |
| 4 Logische Ergänzung: die Anschlussgarantieversicherung | 108 |
| 5 All Inclusive – die Mobilitätspakete als zentrales Absatzförderungsinstrument der Marken | 110 |
| 6 Kurzer Ausblick | 112 |
| Literatur | 112 |
| Rundumbetreuung des Firmenkunden „Handelsbetrieb“ | 113 |
| Zusammenfassung | 113 |
| 1 Produkte und Konditionen zur Absatzfinanzierung | 114 |
| 2 Restwertpolitik | 115 |
| 3 Händler-Einkaufsfinanzierung | 115 |
| 4 Verkäuferarbeitsplatz | 116 |
| 5 Unterstützung im GW-Geschäft | 117 |
| 6 Internetdienstleistungen | 118 |
| 7 Bonus-Programme | 119 |
| 8 Schulungen | 119 |
| 9 Außendienstbetreuung/Arbeitskreise | 120 |
| 10 Marketing | 120 |
| 11 Sonstige Beratungsleistungen | 121 |
| Literatur | 121 |
| Innovative Problemlösungen für das Fuhrparkmanagement | 122 |
| Zusammenfassung | 122 |
| 1 Einleitung | 122 |
| 2 Das Fuhrparkmanagement | 124 |
| 2.1 Aufgaben und Instrumente im Fuhrparkmanagement | 124 |
| 2.2 Produkte und Dienstleistungen im Fuhrparkmanagement | 125 |
| 2.3 Fuhrparkmanagement zum Nutzen des Kunden | 126 |
| 2.4 Die Marktstellung der Captives | 127 |
| 3 Markt und Umfeld: Trends und Herausforderungen | 128 |
| 3.1 Größen der Fahrzeugflotten | 129 |
| 3.2 Gemischte Flotten von Pkw und Nutzfahrzeugen | 130 |
| 3.3 Europaweite Flotten | 130 |
| 3.4 „Grüne Flotten“ | 131 |
| 4 Dienstleistungsinnovationen im Fuhrparkmanagement | 132 |
| 5 Schlussbemerkungen | 133 |
| Literatur | 134 |
| Vermögensmanagement als Geschäftsausweitung des Kerngeschäfts bei Automobilbanken | 136 |
| Zusammenfassung | 136 |
| 1 Einleitung | 136 |
| 2 Geschäftsfeldentwicklung einer Automobilbank | 137 |
| 2.1 Marktentwicklung der Automobilbanken | 137 |
| 2.2 Vom Core Geschäft zu neuen Business Lines | 138 |
| 2.3 Wettbewerbsvorteile einer Automobilbank | 139 |
| 3 Zielgruppenidentifikation für das Vermögensmanagement der BMW Bank | 140 |
| 3.1 Die Vermögensmanagement Kunden der BMW Bank als Cross-Selling Zielgruppe | 140 |
| 3.2 Wertorientierte Segmentierung als Voraussetzung für eine zielgruppengerechte Ansprache | 142 |
| 3.3 Entwicklung einer vertriebsorientierten CRM-Strategie | 144 |
| 4 Ableitung von vertriebsorientierten Maßnahmen in Abhängigkeit von der Kundengruppe | 145 |
| 4.1 Gewinnung von Neukunden und Interessenten | 146 |
| 4.2 Weiterentwicklung von Bestandskunden | 146 |
| 4.3 Verhinderung von Abwanderung | 148 |
| 5 Fazit | 150 |
| Literatur | 151 |
| Positionierung der Autobanken mit Hilfe des Europapasses – ein erfolgreiches Modell | 152 |
| Zusammenfassung | 152 |
| 1 Gesetzliche Ausgangslage | 152 |
| 2 Eroberung ausländischer Märkte im europäischen Wirtschaftsraum | 153 |
| 3 Gründung einer Tochtergesellschaft versus Gründung einer Zweigstelle | 154 |
| 4 Das Prinzip der Heimatlandaufsicht | 155 |
| 5 Bisherige Erfahrungen | 156 |
| 6 Ausblick | 157 |
| Zielführende Marketingmaßnahmen zur langfristigen, ertragsorientierten Kundenbindung | 158 |
| Zusammenfassung | 158 |
| 1 Einführung | 158 |
| 2 Der klassische Kundenbegriff | 159 |
| 3 Customer Relationship Management (CRM) | 160 |
| 3.1 Grundlagen und Definition | 160 |
| 3.2 CRM-Aktivitäten bei Autobanken | 161 |
| 3.2.1 Leistungsfähige Telefonie | 161 |
| 3.2.2 Zielgruppengerechte Webservices | 162 |
| 3.2.3 Aktives Messaging | 162 |
| 4 Dialogmarketing zwischen FGA Bank und Kunde | 164 |
| 4.1 Frontofficetätigkeiten – Ablauforganisatorische Eingliederung | 164 |
| 4.2 Kundenserviceaufgaben – Bindung und Betreuung | 165 |
| 4.3 Zielführende Marketingaktivitäten | 165 |
| 4.3.1 Hot Prospect – Loyalitätsprogramm für ausgewählte Kunden | 167 |
| 4.3.2 Easy-Car-Credit – Online Kreditanfrage | 168 |
| 5 Die Auswirkung von CRM auf die Loyalität | 169 |
| 6 Fazit | 170 |
| Literatur | 171 |
| Produktdifferenzierung über die Herstellermarken | 172 |
| Zusammenfassung | 172 |
| 1 Einleitung | 172 |
| 2 Autobanken im Wettbewerbsumfeld | 173 |
| 3 Nutzen der Captives für die Geschäftspartner | 174 |
| 3.1 Nutzen der Captives für den Hersteller | 174 |
| 3.2 Vorteile für die Handelsorganisation | 176 |
| 3.3 Wahrnehmbarer Kundennutzen | 177 |
| 4 Sortimentsausweitungen zur markenspezifischen Wettbewerbsdifferenzierung | 179 |
| 4.1 Rahmenbedingungen für markenkonforme Produktpolitik | 179 |
| 4.2 Convenience-orientiertes Produktbündel zur Leistungsergänzung | 180 |
| 4.3 Marktorientierte Produktinnovationen zur Wettbewerbsdifferenzierung | 181 |
| 5 Ausblick | 181 |
| Literatur | 182 |
| Industrielles Management der Kernprozesse | 183 |
| Zusammenfassung | 183 |
| 1 Exzellenter Service | 183 |
| 2 Kosten, Effizienz-Kriterien und Messung | 186 |
| 3 Prozess-Disziplin | 187 |
| 4 Abschließende Bemerkungen | 188 |
| IT als Treiber von Automatisierung und Zentralisierung | 189 |
| Zusammenfassung | 189 |
| 1 Einführung | 189 |
| 2 Prozessstandardisierung und Automatisierung der Abläufe | 190 |
| 3 Optimierung der IT-eigenen Prozesse | 192 |
| 4 Best Practice | 193 |
| 5 Resümee | 193 |
| Kreditfabrik versus Absatzunterstützung (Bonitätsrisiko) | 194 |
| Zusammenfassung | 194 |
| 1 Ausgangssituation | 194 |
| 2 Kreditfabriken als Strategischer Ansatz von Geschäfts- und Spezialbanken in der Retailfinanzierung | 195 |
| 2.1 Direktbanken | 196 |
| 2.2 Geschäftsbanken (Sparkassen, Volksbanken, Großbanken) | 196 |
| 3 Strategische Ansätze der Captives | 197 |
| 3.1 Retail-Produkte | 197 |
| 3.2 Retail-Prozesse | 197 |
| 3.3 Retail-Kundenbindung (Customer Retention Program) | 198 |
| 3.4 Händlerfinanzierung | 198 |
| 3.5 Verknüpfung Händler- und Kundenfinanzierung | 199 |
| 3.5.1 Steuerungsmodell | 199 |
| 3.5.2 Systemintegration | 199 |
| 4 Fazit | 200 |
| Bedeutung der operationellen Risiken für Banken am Sonderfall der Rechtsrisiken | 202 |
| Zusammenfassung | 202 |
| 1 Regulatorische Entwicklung der operationellen Risiken von Basel II zur Solvabilitätsverordnung | 202 |
| 2 Entwicklung der Bedeutung von Rechtsrisiken für die Kreditvergabe | 205 |
| 3 Rechtsrisiken aus methodischer Sicht | 206 |
| 4 Lösungsansätze zum Management von Rechtsrisiken | 208 |
| Literatur | 209 |
| Funding a Captive Finance Company | 210 |
| Zusammenfassung | 210 |
| 1 Introduction | 210 |
| 2 The Funding Strategy | 211 |
| 3 Centralized Funding Model | 211 |
| 3.1 Internal Aspects | 211 |
| 3.2 External Aspects | 212 |
| 4 Diversification of Funding Instruments | 213 |
| 4.1 Short-Term Funding Products | 214 |
| 4.2 Long-Term Funding Products | 215 |
| 5 The Current Global Financial Crisis | 216 |
| 6 How Central Funding Supports a CFC | 217 |
| 7 Conclusion | 219 |
| Build or Buy – Wer liefert dieherstellerverbundene Finanzdienstleistung? | 220 |
| Zusammenfassung | 220 |
| 1 Die spezifischen Merkmale der Geschäftstätigkeit derherstellerverbundenen Autobanken | 220 |
| 2 Die Kerngeschäftsfelder | 221 |
| 2.1 Händlerfinanzierung | 222 |
| 2.2 Absatzfinanzierung | 222 |
| 2.3 Serviceprodukte | 223 |
| 3 Build or Buy – qualitative Aspekte | 224 |
| 4 Fazit: Build or Buy | 225 |
| 5 Exkurs: Buy – Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung | 226 |
| 5.1 Fachliche Kompetenz des Providers | 226 |
| 5.2 Finanzielle Solidität des Providers | 226 |
| 5.3 Reaktivität des Providers | 227 |
| 5.4 Nationaler oder multinationaler Ansatz | 227 |
| 5.5 Definition der erwarteten Qualität | 227 |
| 5.6 Flexibilität der eigenen Organisation | 227 |
| 5.7 Logistische Kosten der Zusammenarbeit | 228 |
| 6 Zusammenfassung und Ausblick | 228 |
| Wertorientierte Geschäftssteuerung in Autobanken | 229 |
| Zusammenfassung | 229 |
| 1 Dimensionen einer wertorientierten Bankgeschäftssteuerung | 229 |
| 2 Wertsteigerungsstrategien für Autobanken | 232 |
| 3 Herausforderungen in der Implementierungsphase | 237 |
| Literatur | 238 |
| Prozesseffizienz und -optimierung in der Automobilfinanzierung: Überblick über Entwicklungen und Methodenset | 239 |
| Zusammenfassung | 239 |
| 1 Bedeutung von Best Practices und effizienten Prozessen | 239 |
| 2 Methodenset | 241 |
| 2.1 Erfolgsmessung und operative Performanceindikatoren (OPI) | 241 |
| 2.2 Benchmarking | 243 |
| 2.3 Kundenfeedback als Input für Prozesseffizienz | 246 |
| 2.4 In-house-Tools und Strukturen | 248 |
| 3 Kulturelle Einbettung | 249 |
| 4 Trends und Entwicklungen | 250 |
| 5 Fazit | 253 |
| Dialogkommunikation für automobile Finanzdienstleistungen | 254 |
| Zusammenfassung | 254 |
| 1 Hintergrund | 254 |
| 2 Dialogkommunikation automobiler Finanzdienstleister | 256 |
| 2.1 Definition der Dialogkommunikation | 256 |
| 2.2 Instrumente der Dialogkommunikation | 257 |
| 2.3 Besonderheiten der Dialogkommunikation | 258 |
| 2.4 Vorgehensweise bei der Dialogkommunikation | 259 |
| 2.5 Absender der Dialogkommunikation | 261 |
| 3 Handlungsoptionen beim Einsatz von Direct Mails als Premium-Dialog-Kommunikationsinstrument automobiler Finanzdienstleister | 262 |
| 3.1 Wahl des Adressierungsgrades | 262 |
| 3.2 Wahl der Gestaltungsvariablen | 264 |
| 4 Kontrolle des Einsatzes von Direct Mails als Premium-Dialog-Kommunikationsinstrument automobiler Finanzdienstleister | 266 |
| 5 Fazit | 266 |
| Literatur | 267 |
| Erfolgreiches Markenmanagement: Was können die (Auto-)Banken von anderen Branchen lernen? | 269 |
| Zusammenfassung | 269 |
| 1 Einleitung | 269 |
| 2 Vom Wert der Marke | 270 |
| 3 Marke und Kommunikation: Die unzertrennlichen Zwillinge | 272 |
| 4 Innovatives Produktmanagement statt generischem Leistungsangebot | 274 |
| 5 Fazit | 277 |
| Strategisches Management in einer Autobank mit der Balanced Scorecard | 278 |
| Zusammenfassung | 278 |
| 1 Einleitung | 279 |
| 2 Strategieformulierung | 281 |
| 3 Strategieimplementierung | 283 |
| 4 Strategisches Lernen | 286 |
| 5 Zehn Erfolgsfaktoren für die Einführung einer BSC alsstrategisches Managementsystem | 287 |
| Literatur | 288 |
| Autobanken | 290 |
| Nützliche Links im Web | 292 |
| Autoren | 296 |
| Sachwortverzeichnis | 305 |
