| Insurance & Innovation 2016 | 1 |
| Vorwort | 6 |
| Inhaltsverzeichnis | 8 |
| Wie man Versicherung neu erfindet | 12 |
| Schulterblick in andere Branchen – lernen wie man mit Digitalisierung umgeht | 12 |
| Digitalisierung im Vertrieb geht noch weiter | 14 |
| Wer Versicherungen erhalten will, muss sie radikal verändern, ohne die traditionellen Werte zu zerstören | 17 |
| Quellen-, Web- und Literaturverzeichnis | 18 |
| Insurance 4.0: Die digitale Revolution in der Versicherungswirtschaft | 20 |
| Industrie 4.0: Neue Risiken und Chancen für Industrie und Handel | 20 |
| Von Industrie 4.0 zu Insurance 4.0: Implikationen auf die Versicherungswirtschaft | 22 |
| Konsequente Neuausrichtung der Broker-Dienstleistung durch Insurance 4.0 | 24 |
| Ausblick | 26 |
| Make Innovation happen | 28 |
| Introduction | 28 |
| The Idea | 28 |
| Market Research | 29 |
| Funding | 30 |
| Team | 31 |
| Patents and Intellectual Property | 32 |
| The Wording | 32 |
| Sales | 32 |
| Expand and Diversify | 33 |
| Conclusion | 34 |
| Open Innovation in der Versicherungsindustrie – eine Überlebensstrategie? | 36 |
| 1. Was verstehen wir unter Open Innovation? | 36 |
| 2. Warum brauchen wir Open Innovation? | 37 |
| 3. Wie betreiben wir Open Innovation? | 37 |
| Drei Beispiele für Open-Innovation-Ansätze | 38 |
| A. Start-up-Screening und Kooperation | 38 |
| B. Kooperationen mit Universitäten | 39 |
| C. Keine Innovation ohne Kundeneinbindung / Customer Lab | 40 |
| 4. Herausforderungen von Open Innovation | 41 |
| A. Profit vs. Investition | 41 |
| B. Die Arroganz der Etablierten überwinden | 42 |
| C. Fix the Basics | 43 |
| Kurzzeitversicherungen: Erfolg versprechende Produktkonzepte oder Eintagsfliegen? | 44 |
| Innovatives Produktkonzept „Kurzzeitversicherung“ | 44 |
| Chancen und Risiken für Kunden und Versicherungsunternehmen | 46 |
| Den richtigen Kunden zum richtigen Zeitpunkt ansprechen | 48 |
| Fazit | 50 |
| Vision 2022 – Der (r)evolutionierte Versicherungskunde | 52 |
| Corporate E-Learning: Praxiseinsatz bei der LEONI AG und zukünftige Trends | 60 |
| Herausforderung „Offline-Schulungen“ | 60 |
| E-Learning-Konzeptentwicklung zur Produkthaftung | 62 |
| Kritische Reflexion des finalen E-Learning-Produkts | 65 |
| Ausblick und Trends – E-Learning 2.0 | 67 |
| Evolution oder Revolution? | 68 |
| Wie Solvency II das Verhältnis von Verbriefungen und Rückversicherungen verändern könnte | 68 |
| Zusammenfassung | 68 |
| Einleitung | 69 |
| Modellökonomie | 71 |
| Datengrundlage und Schätzung der Parameter | 72 |
| Prognose | 73 |
| Fazit | 75 |
| Das Ende von Zielgruppen und standardisierten Versicherungsprodukten | 76 |
| Summary | 84 |
| Industrieversicherung | 86 |
| Der Selbstbehalt als innovatives Instrument der Risikofinanzierung | 86 |
| Wann ist Versicherung sinnvoll? | 86 |
| Die Ausgestaltung von Risikoeigenbehalten in der Unternehmenspraxis | 87 |
| Risikotransfer kostet Geld: zu viel? | 90 |
| Innovative Instrumente der Risikoeigentragung | 92 |
| Zusammenfassung | 96 |
| Messmethoden im Risikomanagement – Grenzen und Erweiterungsmöglichkeiten | 98 |
| Einleitung: Zwei Risikowelten | 98 |
| Fokus auf Hard Fact Risiken | 99 |
| Teil 1 – Hard Fact Risiken | 100 |
| Grenzen der Messmethoden | 100 |
| Tragfähigkeit | 101 |
| Vorhersagbarkeit | 103 |
| Teil 2 – Soft Fact Risiken | 103 |
| Ethik und Reputationsrisiko | 103 |
| Unternehmensethik | 104 |
| Ethik- und Reputationsmanagement | 105 |
| Schlussfolgerung | 106 |
| Vernunft und Verantwortung | 106 |
| Literaturverzeichnis | 107 |
| Anforderungen an die Tarifierung in Zeiten von Digitalisierung und Big Data – am Beispiel der Kfz-Versicherung | 110 |
| Disruptive Marktdynamik | 110 |
| Einflussfaktoren auf die Nachfrage nach Kfz-Versicherungen | 111 |
| Auswege aus dem Digitalisierungsdilemma – Innovationenbeim Pricing | 115 |
| Fazit und Ausblick | 118 |
| Mensch oder Maschine im Vertrieb: Wer macht das Rennen beim Kunden? | 120 |
| Die vier Veränderungstreiber für Versicherungen | 121 |
| Digital-Hoffnungen: Der Buchmarkt als warnendes Beispiel | 122 |
| Digitalisierung – wo stehen die Versicherungen? | 124 |
| Die Beziehung zum Kunden gestalten | 125 |
| Der blinde Fleck der Versicherer | 126 |
| Mensch oder Maschine – wem vertraut der Kunde eher? | 127 |
| Zukunftsorientiertes Kompetenzmodell derAOK Baden-Württemberg | 130 |
| Intensive Involvierung von Führungskräften und Spezialisten in die Entwicklung | 130 |
| Grundidee des Kompetenzmodells | 132 |
| Ganzheitliche Darstellung von Kompetenzen | 132 |
| Entwicklungswerte als wesentlicher Erfolgsgarant | 133 |
| Schlüsselkompetenzen und Dimensionen als Kern des Modells | 134 |
| Modelle, Methoden und Instrumente zur Wissensvertiefung | 135 |
| Nachhaltiger Nutzen für die Zielgruppen | 136 |
| Konsequente Anpassung aller Produkte der Personal- und Unternehmensentwicklung | 136 |
| Zusammenfassung und Ausblick | 137 |
| Digitalisierung des Außendienstes | 140 |
| Ausgangssituation | 140 |
| Transformation der Prozesse als Notwendigkeit für Digitalisierung | 141 |
| Der Screen des Kunden | 143 |
| Digitale Beratungsassistenten | 144 |
| Digitalisierung des Außendienstes – leichtgemacht | 144 |
| Eine neue Interaktionsplattform | 145 |
| Vorbereitung / Durchführung Kundentermin | 147 |
| Unvermutete Kontaktaufnahme seitens des Kunden | 147 |
| Zielgenaue Aussteuerung von Marketing- und neuen Produktkampagnen | 148 |
| Realitätscheck | 149 |
| Schlussfolgerung | 149 |
| Vertriebssteuerung at its best | 152 |
| Mit individualisierter VertriebssteuerungVermittlerpotenziale voll ausschöpfen | 152 |
| Anforderungen an eine moderne Vertriebssteuerung | 152 |
| Mass Customization in der Vertriebssteuerung | 154 |
| Auswirkungen einer individualisierten Vertriebssteuerung | 158 |
| Fazit | 159 |
| Literaturverzeichnis | 160 |
| Die 15 Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements | 162 |
| I. Raabe / RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. | 163 |
| 1. Klar definierte und kommunizierte Innovationsstrategie | 163 |
| 2. Klare Organisation und Rollenverteilung | 163 |
| 3. Gut organisiertes Ressourcenmanagement/Controlling | 163 |
| 4. Koordinierte Markt- und Kundenorientierung | 163 |
| 5. Risikobereitschaft | 164 |
| 6. Innovationskultur im Unternehmen | 164 |
| 7. Gelebte Ziel- und Erfolgsorientierung | 164 |
| II. „Sieben Erfolgsfaktoren“ – „Excellence of Innovation in German Industries“ | 164 |
| 1. Prägnanz der Innovationsstrategie | 164 |
| 2. Hohe Netzwerkkompetenz | 164 |
| 3. Detailgrad der Planung | 165 |
| 4. Innovationskultur | 165 |
| 5. Brancheninterner Austausch | 165 |
| 6. Top Management-Unterstützung | 165 |
| 7. Branchenübergreifender Austausch | 165 |
| III. „Acht Erfolgsfaktoren“ nach Witten, Matthes, Mencke | 166 |
| IV. Die „53 Erfolgsfaktoren“ nach Stern / Jaberg | 166 |
| Aggregation der Ergebnisse: Die 15 Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements | 171 |
| Erfahrungsbericht: Digitale Vertriebsplattform in der Praxis | 174 |
| FinTech schafft Bewusstsein für digitalen Vertrieb | 174 |
| Ganzheitlicher Vertriebsansatz für Kundenansprache und Vertragsabwicklung | 176 |
| Einfachheit als größter Erfolgsfaktor | 178 |
| Kundenfokussierte Online-Vertriebstechnologie vermeidet hohe Online-Werbeausgaben | 178 |
| Free-Modelle senken Akzeptanzhürden | 179 |
| Online-Vertrieb lebt von Online-Produkten und Nutzerfreundlichkeit | 179 |
| Fazit: Digitaler Vertrieb hat mit Verkaufen zu tun | 180 |
| Herausforderungen in der Digitalisierung – DigitaleTransformation, ein Leitfaden zu einer erfolgreichen Digital- und Content-Strategie | 182 |
| 1. Welche Herausforderungen bestehen? | 182 |
| 2. Warum und wie muss eine Status-quo-Analyse und Nullmessung durchgeführt werden? | 187 |
| 3. Was braucht man um die richtige Strategie an der Zielgruppe auszurichten? | 188 |
| 4. Wie geht man in die Planung und Umsetzung? | 188 |
| 5. Technologische Anforderungen an eine Umsetzung | 189 |
| 6. Notwendigkeit einer Digital- und Content-Strategie | 190 |
| Die Autoren | 1 |
