| Danksagung | 8 |
| Inhaltsverzeichnis | 9 |
| A) Public Relations goes Kommunikationsmanagement? | 15 |
| I) Kommunikation + Management = Kommunikationsmanagement? | 21 |
| 1. Management: „Verantwortung für“, „Macht über“, Resultatsorientierung | 21 |
| 2. Kommunikation: Zu-verstehen-Geben und Bedeutungsunterstellung | 23 |
| 3. Kommunikation + Management = Kommunikationsmanagement? | 32 |
| II) Forschungsparadigma, -logik, -prämissen, und fünf Resultate prima facie | 34 |
| 1. Erstes Resultat und drei Axiome: „Kommunikation“ sprich „PR“ | 35 |
| 1.1 Kommunikation in der Praxis = PR-Kommunikation | 36 |
| 1.2 Die Definitionsmisere | 37 |
| 1.3 Drei Axiome als Alternative zu einer PR-Definition | 40 |
| 2. Zweites Resultat: Professionelle Organisationspraxis | 43 |
| 2.1 Public Relations als soziale Praxis | 44 |
| 2.2 Zweck, Ziel, Mittel: Modus, Relation, Funktion – ein eigener, offener Vorschlag | 46 |
| 2.2.1 Modus | 46 |
| 2.2.2 Public Relations als Relation, als Relationsqualität | 51 |
| 2.2.3 Funktion | 54 |
| 2.3 Die Verschiebungsthese revisited: Von PR zu Kommunikationsmanagement | 58 |
| 2.3.1 Die Dynamik der Verschiebung | 59 |
| 2.3.2 Drei Theorien zum Verhältnis von Kommunikationsmanagement und PR | 60 |
| 2.3.3 Evolution und Quantensprung: Das Management Game und die Unterwerfung unter die Managementlogik | 61 |
| 3. Drittes Resultat: Die Akteur-im-System-Perspektive | 62 |
| 4. Viertes Resultat: Kommunikationsmanagement Kommunikationsmanager-Sein | 66 |
| 5. Fünftes Resultat: Management Game, Managementlogik | 74 |
| 6. Kommunikationsmanagement: Der Evolutionssprung der PR revisited | 82 |
| 6.1 Die Verschiebung komplexitätstheoretisch gewendet: Eine Push-Pull-Beziehung | 83 |
| 6.2 Professionelle Organisationspraxis:Richtig und falsch, Regel- vs. Resultatsorientierung | 86 |
| 6.2.1 Regel- vs. erfolgsorientierte Praktiken: Richtigkeit, Reflektiertheit, Erfolg | 87 |
| 6.2.2 Ein Argument für eine wissenschaftliche Ausbildung | 91 |
| 6.2.3 Strategisch richtig, operativ richtig | 93 |
| 6.3 Professionelle Organisationspraxis: Die Rede von gut und schlecht | 96 |
| 7. Eine reflexive Praxis? Die Definitionsmisere revisited und das Beobachterproblem | 100 |
| III) Gang der Untersuchung, Überblick und Begriffe | 106 |
| 1. Gang der Untersuchung: Überblick | 106 |
| 2. Struktur der Argumentation und Klarifizierung zentraler Konzepte | 106 |
| 3. Randbemerkungen, das Verständnis der Arbeit erleichternd | 111 |
| B) Methode und Methodendiskussion – PR Research goes Management Research? | 113 |
| I) Die akteurszentrierte Managementforschung | 115 |
| 1. Die Tradition analytisch-funktionaler Modelle in Management-/PR-Lehre | 116 |
| 1.1 Die Tradition analytisch-funktionaler Modelle in der Managementlehre | 116 |
| 1.2 Die Tradition analytisch-funktionaler Modelle in der PR-Lehre | 119 |
| 1.3 Der Gegenentwurf: Akteurszentrierte Forschung | 120 |
| 2. Akteurszentrierte empirische Managementforschung | 122 |
| 2.1 Der aktivitätsorientierte Ansatz: Verhalten und Handeln | 123 |
| 2.2 Rollenorientierter Ansatz | 125 |
| 2.2.1 Die „objektive“ Rollentheorie | 126 |
| 2.2.2 Die subjektive Rollentheorie | 129 |
| 2.2.3 Jobs, Tasks und Rollen | 132 |
| 2.3 Managerfunktionen revisited: Der empirische Arm der Funktionsschule | 137 |
| 3. Kleinteilige Forschung vs. integrative, holistische Forschung | 143 |
| II) Mintzbergs Shadowing-Studie | 148 |
| 1. Methode | 149 |
| 2. Resultate | 149 |
| 2.1 Resultate I: Work Characteristics | 149 |
| 2.2 Resultate II: Die zehn Managementrollen | 155 |
| 3. Kritische Diskussion und das Fehlen von Subjektivität, Sinn und Lernen | 160 |
| III) Die Shadowing-Studie des Autors | 163 |
| 1. Forschungsdesign und Methodenmix | 163 |
| 1.1 Interviews und Recherchen | 164 |
| 1.2 Strukturierte Observation | 166 |
| 1.3 Kommentare (Running Commentaries) | 169 |
| 1.4 Anekdoten und Episoden | 169 |
| 1.5 Konversationen (Forschungs-/Feldgespräche) | 170 |
| 2. Methodenapplikation | 171 |
| 2.1 Selektion der Kandidaten: Zugang durch Vertrauensperson | 171 |
| 2.1.1 Selektionsbias und Repräsentativität | 173 |
| 2.2 Applikation theoretisch: Passiv-moderate Partizipation (Observer-as-Participant) | 175 |
| 2.3 Forschungsprozess praktisch | 176 |
| 3. Kritische Design-, Methodenund Prozessdiskussion | 179 |
| 3.1 Beobachtung als Königsweg? | 180 |
| 3.2 Der qualitative Zirkel | 183 |
| 3.2.1 Empirische vs. nicht-empirische Forschung | 183 |
| 3.2.2 Qualitative vs. quantitative Forschung | 184 |
| 3.2.3 Die Spirale revisited, Triangulation und Scraps of Evidence | 186 |
| 3.3 Elite Executives | 188 |
| C) Die Unterwerfung unter die Managementlogik | 190 |
| I) Public Relations | 191 |
| 1. Interpersonale Kommunikation | 193 |
| 2. Öffentliche Kommunikation | 194 |
| 3. Funktionale PR | 202 |
| 4. Public Relations als Beruf | 207 |
| 5. Public Relations als System: Das publizistische System | 212 |
| II) Management | 215 |
| 1. Führung: Hierarchie und Autorität | 217 |
| 2. Management als Funktion | 221 |
| 3. Management als Beruf: Ökonomisierung | 225 |
| 3.1 Management als Beruf | 225 |
| 3.2 Ökonomisierung: Der Effizienzgedanke | 226 |
| 3.3 Die Diffusion | 227 |
| 4. Exkurs: Reflektion und Theoretisierung | 228 |
| 4.1 Die Entwicklung der frühen Management- und Organisationstheorie | 228 |
| 4.2 Ein Beruf ohne Ausbildung? | 234 |
| 4.3 Strategie: Das Erbe des Militarismus | 235 |
| 4.3.1 Exkurs: Das synoptische vs. das strategische Managementverständnis | 237 |
| 4.3.2 Der historische Strategiebegriff, bis Clausewitz und nach Clausewitz | 239 |
| 4.3.3 Der Strategiebegriff in der Managementlehre | 241 |
| 5. Institutionalisierung: Der professionelle Manager vom 19. zum 21. Jahrhundert | 242 |
| 5.1 Management als Karriere | 244 |
| 5.2 Management durch Nicht-Manager: Der gute Arbeiter ist ein kleiner Manager | 245 |
| 5.3 Gegenthese: Designed by geniuses, to be run by idiots | 248 |
| 6. Die Top-Manager als soziale Elite | 250 |
| III) Kommunikationsmanagement als wohlgeformte Praxis | 253 |
| 1. Die Managementlogik, der Managerhabitus: Ingenieur, Buchhalter, Beamter, Offizier | 254 |
| 2. Die PR-Logik, der PR-Habitus: Die Logik des dritten Weges | 256 |
| 3. Fazit: Kommunikationsmanagement und die Synthese von Managementund PR-Denken | 266 |
| 3.1 Rational-systematisches Problemlösen | 267 |
| 3.1.1 Systematik: Von Affen und Menschen | 267 |
| 3.1.2 Rationalität: Von Bienen, Fliegen und Flaschen | 270 |
| 3.1.3 Exkurs: Management und Wissenschaft als rational-systematisches Problemlösen | 275 |
| 3.1.4 Managementsystematik begrüßen, Managementrationalität mit Vorsicht genießen | 277 |
| 3.2 Arbeitsteiligkeit: Management in drei Dimensionen | 279 |
| 3.2.1 Kybernetischer Exkurs: Steuern und Regeln, Regler und Reglerstrecke | 280 |
| 3.2.2 Inside: First-Order-Management – die These von der Ausdehnung des Managers | 284 |
| 3.2.3 Within: Second-Order-Management – Was ihr säet, das werdet ihr ernten | 288 |
| 3.2.4 Outside: Third-Order-Management | 291 |
| 3.2.5 Vorsicht vor einem „Werkshallendenken“, Höhlenblick und Tunnelblick | 292 |
| 3.3 Strategie: Gesamtverantwortung in Raum und Zeit | 293 |
| 3.3.1 Der betriebswirtschaftliche Strategiebegriff, abstrahiert | 295 |
| 3.3.2 Strategisches Problemlösen? Komplexität und Kontrolle | 298 |
| 3.3.3 Unternehmensstrategie und Kommunikationsstrategie | 303 |
| 3.4 Der geregelte Prozess und Kontrollmetaphorik | 304 |
| 3.4.1 Eine kleine Geschichte der Theorie der Unternehmensführung | 304 |
| 3.4.2 Grenzen der Ausdehnung, Limit der Regelung | 307 |
| 3.4.3 Kommunikationsmanagement, Regelung, Steuerung: Plädoyer für eine alternative Kontrollmetaphorik | 309 |
| 3.5 Die wohlgeformte Konstellation | 311 |
| 3.5.1 Die wohlgeformte Konstellation im Kräftefeld | 312 |
| 3.5.2 Unterwerfung unter die Managementlogik, das Management Game | 314 |
| 3.5.3 Generische Managerialität zwischen Über- und Unter-Manager | 315 |
| 3.5.4 Die Kräfte en detail | 316 |
| 3.5.5 Wohlgeformtheit, Struktur und die viable Position des Praktikers | 319 |
| D) Das Management Game als Funktionslebenswelt – theoretische Fundierung | 322 |
| I) Die Lebenswelt: Mensch, Organismus, Person | 325 |
| 1. Erkenntnistheoretische Grundlagen: Definierung, Präzisierung, Orientierung | 333 |
| 1.1 Definition fundamentaler Konzepte | 333 |
| 1.2 Präzisierung: Reduktionismus | 339 |
| 1.3 Orientierung: Die entscheidende Frage | 342 |
| 2. Lebenswelt I: Etwas von der Umwelt verstehen: Die Suche nach dem festen Boden | 343 |
| 3. Lebenswelt II: Die Umwelt im Großen und Ganzen verstehen | 347 |
| 4. Ökonomie des Organismus: Management und die persönliche Komplexitätsund Ambiguitätsschwelle | 355 |
| 5. Lebenswelt III: Was ist Umwelt? Realismus vs. Konstruktivismus | 357 |
| 6. Die Erfindung der Gesellschaft, Mythos und Logos | 362 |
| 7. Lebenswelt IV: Mentale Modelle und die „reale“ Welt | 367 |
| 7.1 Mentale Modelle im Rahmenkonzept | 368 |
| 7.2 Mentale Modelle statisch | 370 |
| 7.3 Mentale Modelle dynamisch | 375 |
| 8. Lebenswelt V: Theory of Mind und die „soziale“ Welt | 380 |
| 8.1 Der Akteur revisited: Die soziale Welt | 382 |
| 8.2 Verstehen und Nichtverstanden-Werden: Macht, Einfluss und Ungewissheit | 385 |
| 8.3 System und Lebenswelt: Dunbars Zahl | 387 |
| 9. Der „existenzielle Dreikampf“ des Managers: Kommunikation, Inszenierung | 390 |
| 9.1 Der „existenzielle Dreikampf“ | 391 |
| 9.2 Ingroups, Outgroups und Felder in der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts | 393 |
| 9.3 Selbstinszenierung im „existenziellen Dreikampf“ | 395 |
| II) Das System und Systeme: Systemtheoretisch-kybernetisches Zwischenspiel | 402 |
| 1. System, Umwelt, Beobachter | 404 |
| 1.1 System | 404 |
| 1.2 System und Umwelt | 406 |
| 1.3 System und Beobachter | 409 |
| 2. Terminologische Präzisierung: Offene vs. geschlossene Systeme | 411 |
| 3. Sinn und Unsinn der systemischen Perspektive | 414 |
| III) Manager-Sein im Management Game: Intervention in, für und durch komplexe Systeme | 417 |
| 1. Praxis, Organisation, Institution – und System | 417 |
| 1.1 Soziale Praxis und System: Selbst- und Fremdorganisation | 417 |
| 1.2 Von der sozialen Praxis zur Organisation | 420 |
| 1.3 Von der Organisation zur Institution: Selbstbezüglichkeit und Selbststeuerung | 429 |
| 2. System und Lebenswelt in Verschränkung | 431 |
| 2.1 Regelung, Kontrolle, Management komplexer sozialer Systeme | 431 |
| 2.2 Lebensweltliche Unterwanderung: Das System als Funktionslebenswelt | 437 |
| 2.3 Praxis, Job, Task, Rolle und Person revisited | 439 |
| 2.4 Das Management Game als Funktionslebenswelt | 446 |
| 2.5 Der Durchgriff der Systeme auf die Lebenswelt: Der Kafka-Effekt | 449 |
| 3. Lokus und Identität, das Re-entry der Organisation, der Nimbus der Professionalität | 452 |
| E) Was Kommunikationsmanager tun, und warum | 456 |
| I) Die beobachteten Kandidaten | 457 |
| II) Das quantitative Skelett: Work Characteristics der beobachteten Kandidaten | 462 |
| 1. Arbeitszeit: Ein gewaltiges Pensum, kaum einmal Pausen | 462 |
| 1.1 Arbeitszeit vs. Anwesenheitszeit | 463 |
| 1.2 Büroarbeitszeit vs. Gesamtarbeitszeit: Abendveranstaltungen | 464 |
| 1.3 Fazit: The job is never finished | 466 |
| 2. Sessions (Arbeitsmittelpunkte): Dominanz von Schreibtischarbeit und Meetings | 467 |
| 2.1 Sessions: Kompromiss zwischen hochauflösender Beobachtung und Plausibilität | 467 |
| 2.2 Anomalien | 470 |
| 2.3 Fazit: Arbeitsmittelpunkt sind Schreibtisch und Besprechungsraum | 471 |
| 3. Aktivitäten: Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation | 471 |
| 3.1 Ein fragmentiertes Aktivitätsbild: Chunks, Projekte, „Baustellen“ | 473 |
| 3.2 Kommunikation und Kontakte | 475 |
| 3.3 DESKWORK: Schreibtischarbeit | 475 |
| 3.4 MEETWORK: Sitzungsarbeit | 479 |
| 3.5 Selbstgewählte Getriebenheit? Ereignis- vs. aufgabengetriebene Tagesabläufe | 480 |
| 3.6 Meetings: Der Preis für Macht und Einfluss, zahlbar in Zeit | 485 |
| 3.7 Fazit: Schreibtischarbeit und Sitzungsarbeit | 486 |
| 4. Kontakte | 487 |
| 4.1 Kontakte intern und extern | 489 |
| 4.2 Interne Kontakte: Kontaktrichtungen | 490 |
| 4.3 Externe Kontakte | 494 |
| 4.4 Berater, Agenturen, persönliches Netzwerk und der Deputy | 495 |
| 4.4.1 Die Rolle der Berater und Agenturen und des persönlichen Netzwerks | 496 |
| 4.4.2 Der Deputy als Qualifikations- und als reguläre Stelle | 499 |
| 4.5 Fazit: Kontakte nach innen, Kontakte nach außen | 499 |
| 5. Fazit: Work Characteristics à la Mintzberg, aber… | 500 |
| III) Die Funktionslebenswelt der beobachteten Kandidaten | 502 |
| 1. Funktion in der Funktionslebenswelt | 502 |
| 2. Soziales Standing: Felder in der Funktionslebenswelt | 508 |
| 3. Das Management Game revisited | 514 |
| IV) Jobs, Tasks und Rollen der beobachteten Kandidaten | 517 |
| 1. Jobs | 517 |
| 2. Rollen | 527 |
| 3. Tasks | 534 |
| 4. Framing des Jobs | 539 |
| 5. Fazit: Managementprobleme und die wohlgeformte Konstellation | 541 |
| V) Fazit: A Communication Manager’s Job – Mentale Modelle und die wohlgeformte Praxis | 544 |
| F) Resümee: Quo vadis Kommunikationsmanagement? | 548 |
| G) Index und Referenz | 556 |
| I) Abbildungsverzeichnis | 557 |
| II) Dokumentation der Daten | 559 |
| III) Literaturverzeichnis | 560 |
