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Leistungsorientierte Vergütung

Herausforderung für die Organisations- und Personalentwicklung - Die Umsetzung und Wirkung von Leistungsentgeltsystemen in der betrieblichen Praxis

AutorBettina Dilcher, Christoph Emmighaus
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl193 Seiten
ISBN9783834987938
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis42,25 EUR
Die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens ist umso besser gewährleistet, je mehr seine Mitarbeiter bereit und fähig sind, die Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen. Und dazu bedarf es vor allem einer fairen Bezahlung und Beurteilung der erbrachten Leistung. Das Autorenteam zeigt, wie es gelingt, Leistungsbewertungs- und Anreizsysteme zu entwickeln, die zum jeweiligen Unternehmen passen, und den Einführungsprozess erfolgreich zu gestalten. Denn nur dann ist ein Leistungsbewertungs- und Anreizsystem der Steuerung von Arbeitsprozessen und der Motivation der Mitarbeiter förderlich.



Dr. Bettina Dilcher ist als Arbeits- und Organisationspsychologin seit 1999 als freiberufliche Beraterin tätig. Zu ihrem Arbeitsschwerpunkt gehört u.a. die Unterstützung von Unternehmen und öffentlichen Betrieben bei der Entwicklung und Umsetzung von leistungsorientierten Vergütungssystemen. Sie hat in dieser Zeit mehrere größere Projekte zu diesem Themenbereich betreut. Außerdem verfügt sie selbst über langjährige Führungserfahrungen im Öffentlichen Dienst.
Dr. Christoph Emminghaus ist Geschäftsführer von Rambøll Management Consulting in Deutschland. Er begleitet seit Jahren Organisationen in Veränderungsprozessen, der Einführung neuer Steuerungssysteme und Personalentwicklungskonzepten.

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Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Vorwort5
Inhaltsverzeichnis8
Teil II Einführung10
Leistung und Vergütung – Ein Thema, das niemand mag?11
Herausforderungen für die Personal- und Organisationsentwicklung13
Die Bedeutung eines gut durchdachten Change-Management-Prozesses für die erfolgreiche Einführung eines leistungsorientierten Vergütungssystems15
Klärung der Ausgangsbedingungen als wichtiger erster Schritt16
Das Vereinbaren von Zielen will gelernt sein!19
Die Beurteilung einer Leistung setzt die Kenntnis der Anforderungen einer Stelle voraus!20
Klärung des Zusammenhangs zwischen der konkreten Leistungskultur und den gelebten Denkstilen der Gerechtigkeit in einer Organisation23
Die Grid-Group-Analyse sozialer Gerechtigkeit in Unternehmen26
Konsequenzen für die betriebliche Praxis31
Teil III Die Praxisbeispiele34
Heidelberger Druckmaschinen AG: Das Leistungsentgelt als Führungsinstrument35
Die Ausgangssituation35
Der Aufbau und die technischen Voraussetzungen des neuen Leistungsentgelts36
Die inhaltlichen Implikationen und Voraussetzungen des neuen Leistungsbeurteilungssystems38
Die Voraussetzungen für die Etablierung eines neuen Leistungsbeurteilungssystems39
Die Vorbereitung der Einführung des neuen Leistungsentgelts41
Die Vorbereitung der Führungskräfte auf das neue Leistungsentgelt, seine Methoden und die Verfahrensweise42
Die konkrete Entwicklung des neuen Leistungsbeurteilungssystems45
Das Instrument der Zielvereinbarung50
Die Kombination zwischen Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung51
Das Gesprächsraining zum neuen Mitarbeitergespräch51
Das Training der Führungskräfte zu den Themen Leistungsbeurteilung und Leistungsentgelt54
Der Verlauf des Einführungsprozesses und seine Besonderheiten55
Resümee56
Osram: Hochleistungsteams und individuelle Prämie58
R&D Electronics and Controls bei Osram58
Kurzbeschreibung des Fallbeispiels58
Fazit73
ZF-Friedrichshafen: Die Einführung und Umsetzung des ERA – Leistungsentgelts75
Leistungsentgeltsystem vor ERA – Handlungsbedarf bei der Neugestaltung76
Neugestaltung des ERA-Entgeltsystems, insbesondere des Leistungsentgeltsystems – Rahmenbedingungen der ERA-Einführung79
Entgeltaufbau mit ERA80
Nachhaltiger Entgeltaufbau80
Weitere, nicht nachhaltige Entgeltbestandteile82
Ausgestaltung der Methoden des tariflichen Leistungsentgelts82
Kennzahlbasierte Produktivitätsprämie83
Leistungsbeurteilungssystem83
Vorbereitung der Führungskräfte auf die ERA-Einführung86
Anwendung des neuen Leistungsbeurteilungssystems – Handlungsbedarf für die Zukunft87
Zusammenfassung94
Gontermann-Peipers GmbH: Erfolgsabhängige Vergütung in einem Gießerei-Unternehmen95
Zielsetzung des GP-Haustarifvertrages96
Prämissen zur Umsetzung des GP-Haustarifvertrages97
Aufbau des GP-Haustarifvertrages99
GP-Tarifgruppen (= Basiseinkommen)99
GP-Leistungsbewertung100
GP-Ergebnisbeteiligung100
Fazit102
Damp Gruppe: Die Einführung eines erfolgsorientierten Vergütungsmodells in einer Klinik105
Voraussetzungen und grundsätzliche Überlegungen zum System106
Erfolgsorientierte Vergütung für kaufmännische Führungskräfte107
Erfolgsorientierte Vergütung für ärztliche Führungskräfte107
Erfolgsorientierte Vergütung für Mitarbeiter108
Die Stolpersteine während der Einführung109
Fazit110
Stadtwerke Münster: Die Einführung eines Systems zur leistungsorientierten Vergütung bei einem Energieversorger112
Ausgangssituation112
Ziele der Einführung einer leistungsorientierten Vergütung113
Vorbereitung der Einführung115
Konzeptionelle Fragen im Wechsel von Vorgabe und Beteiligung116
Betriebswirtschaftliche Teamziele – strategisch abgeleitet und in der Linie vereinbart117
Leistungsbeurteilung = Verhaltensziele (erarbeitet im Rahmen der Trainings)118
Der Zielvereinbarungsprozess: Ziele bewerten und Bonu sausschütten120
Aktueller Stand, Handlungsbedarf und Ausblick123
Handlungsbedarf und Entwicklung der Teamziele123
Handlungsbedarf Verhaltensziele123
Erfolgsfaktoren124
Stadtverwaltung Wuppertal: Die Einführung des Leistungsentgeltsnach § 18 Tarifvertrag öffentlicher Dienst (TVöD)126
Die Ausgangssituation126
Leistungsorientierte Bezahlung in Wuppertal127
Die Veränderungen für die Arbeiter127
Die Veränderungen für die Angestellten128
Die Veränderungen für die Beamten128
Beurteilungen und Leistungsbewertungen129
Personalgespräche als Instrument des Leistungsfeedbacks130
Struktur des Einführungsprozesses130
Phase 1: Fachliche Vorbereitung132
a) Die Positionen des Arbeitgebers und der Verwaltung132
b) Die Positionen des Personalrats133
Phase 2: Gemeinsames Verständnis erarbeiten – Dienstvereinbarung formulieren134
a) Verteilungsgerechtigkeit135
b) Anwendungsfragen138
c) Erweiterte Nutzungsmöglichkeiten140
Phase 3: Prozessbegleitende Information/Einführung des betrieblichen Systems141
Phase 4: Qualifizierung der Führungskräfte und Beschäftigten142
a) Auswahlkriterien für externe Berater142
b) Rahmenbedingungen für die Qualifizierungen142
c) Verzahnung der Qualifizierung mit dem Einführungsprozess143
d) Themen der Qualifizierungsworkshops waren:145
e) Handhabung des elektronischen Systems zur Auszahlung des Leistungsentgelts146
f) Laufende Qualifizierung/Informationsmöglichkeiten146
Phase 5 : Aktuelle Entwicklung146
Künftige Erfolgsfaktoren147
Die Situation nach dem ersten Jahr der Einführung149
Beteiligung von 93,7 Prozent149
Keine Benachteiligung oder Bevorzugung149
81 Prozent der Beteiligten mit maximaler Punktzahl149
Aufwand als Problem bei den Führungskräften151
Perspektiven der leistungsorientierten Bezahlung?152
Teil IV Einordnung der Praxisbeispiele153
Was es bringen kann, vorher zu wissen, auf welche Leistungskultur man trifft154
Beispiel 1: Das Maschinenbau-Unternehmen156
Beispiel 2: Das Elektrounternehmen158
Beispiel 3: Der Automobilzulieferer160
Beispiel 4: Die Gießerei162
Beispiel 5: Die Klinik164
Beispiel 6: Das Stadtwerk166
Beispiel 7: Die Stadtverwaltung168
Teil V Zum Schluss: Transfer in die Praxis171
So lässt sich ein leistungsorientiertes Vergütungssystem erfolgreich einführen172
Das Change-Management-Modell zur Einführung eines leistungsorientierten Vergütungsmodells173
Die begleitende Aufmerksamkeitsregel für die Prozesssteuerung175
Die Bedeutung eines begleitenden Kommunikationsprozesses176
Phase 1: Strategie-Entwicklung – die neue Richtung festlegen176
Phase 2: Festlegung des Projektdesigns – erfolgreich verändern und planen181
Phase 3: Die Umsetzung183
Phase 4: Die Evaluation des Prozesses und der Ergebnisse für die Akzeptanz184
Schlussbemerkung185
Literaturverzeichnis187
Die Autoren189

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