2 Praktische Umsetzung
Die Strategie ist fraglos wichtig. Aber wer im Mediensektor arbeitet, weiß: Es kommt auf die richtige Umsetzung an. Das gilt nicht nur für die Redaktionspraxis, für das Recherchieren, Schreiben und Illustrieren. Auch die Vorstufen dieser eigentlichen Umsetzung des Geplanten sind recht handwerklich – keine Arbeit, die Ruhm birgt oder Vergnügen verheißt. Aber sie zahlt sich mittelfristig aus.
Zielgruppenanalyse
Jede größere Zeitschrift oder Zeitung versucht, möglichst viel über ihre Zielgruppen zu erfahren. Zum einen ist das für die Anzeigenkunden von Bedeutung, zum anderen für die Redaktionsarbeit. Anzeigen spielen für Mitarbeiterzeitschriften meist keine oder nur eine geringe Rolle, aber jeder gute Redakteur wird wissen wollen, wer sein Blatt lesen könnte.
Daten der Personalabteilung
Das festzustellen, ist für Unternehmenszeitschriften viel einfacher und preiswerter als für kommerzielle Zeitschriften. Die Personalabteilung verfügt nämlich über einen großen Teil der wichtigen Zahlen. Das fängt an mit der Gesamtzahl der Mitarbeiter, an der sich die Auflage ausrichtet (diese allerdings kann nicht eins zu eins gewertet werden, denn nicht jeder Mitarbeiter ist an der Zeitschrift interessiert). Zudem kann die Personalabteilung Auskunft über den Anteil an ausländischen Mitarbeitern, die Altersstruktur der Belegschaft oder die Gewichtung der Geschlechter geben.
Selbstverständlich muss die Personalabteilung bei ihren Auskünften den Datenschutz berücksichtigen, das heißt, die Daten werden nur anonymisiert für Gruppen, nicht aber für einzelne Personen herausgegeben. Aber auch auf diese Weise lassen sich Werte ermitteln, die für die redaktionelle Arbeit sehr nützlich sind.
Ausländische Leser
Der Ausländeranteil ist für die Zielgruppenanalyse nicht unerheblich. Die Altgedienten unter ihnen werden der deutschen Sprache soweit mächtig sein, dass sie in die Mitarbeiterzeitschrift schauen. Jüngere Kollegen, die noch nicht so lange in Deutschland leben, werden sich jedoch eher schwer tun mit Zeitschriften oder Magazinen. Daneben gibt es aber viele junge Ausländer im Unternehmen, die bereits in Deutschland geboren wurden oder aufwuchsen. Sie sprechen in der Regel recht gut Deutsch, das belegten Erfahrungen des Autors im Redaktionsbeirat der Mitarbeiterzeitschrift einer Großbank. Bei der publizistischen Beratung eines großes Produktionsunternehmens mit hohem „Blaumann“-Anteil erwies sich allerdings auch, dass der Geburtsort nicht immer einen verlässlichen Hinweis gibt: Viele Mitarbeiter aus Ausländerfamilien hatten, obwohl in Deutschland geboren, nur sehr schlechte Deutschkenntnisse.
Bei großen fremdsprachigen Gruppen mag es sinnvoll sein, eine Seite mit einer Zusammenfassung der wichtigsten Artikel auf Türkisch, Polnisch oder einer anderen im Unternehmen stark vertretenen Sprache beizulegen. Das gilt insbesondere für Informationen, die alle Mitarbeiter kennen sollten, etwa bei Sicherheitsthemen. In solchen Fällen kann es – bei vermutet hoher Analphabetenrate – sogar sinnvoll sein, den Beitrag in fremder Sprache auf eine Audio-CD sprechen und dann die CDs verteilen zu lassen.
Junge und Alte
Ein weiteres Beispiel ist die Altersstruktur. Eine im Schwerpunkt jüngere Belegschaft ist mit anderen Themen und gegebenenfalls auch mit einer anderen Schreibe anzusprechen als eine eher ältere. Beides sollte Auswirkungen auf die „Blattmischung“ und die thematische Struktur haben.
Frauen und Männer
Ähnlich ist es mit der Verteilung der Geschlechter. Unternehmen, die charakterisiert sind durch eine überwiegend männliche Belegschaft, etwa Stahl- oder Bauunternehmen, werden in ihren Mitarbeiterzeitschriften mit technisch akzentuierten Themen und mit einer direkten Sprache erfolgreich sein. Wenn weibliche Arbeitnehmer in der Mehrzahl sind, sollte sich auch das in der Zeitschrift widerspiegeln – allerdings nicht im Sinne der kommerziellen Frauenhefte mit den gängigen Themen zwischen Kosmetik und Frisur. Wichtiger ist es in solch einem Fall, bei Themen aus der Arbeitswelt zu überprüfen, ob es dazu eventuell eine abweichende weibliche Perspektive gibt. Das ist recht häufig der Fall.
Standorte
In denselben Rahmen gehört selbstverständlich die Verteilung der Mitarbeiter auf verschiedene Standorte. Das will in der redaktionellen Arbeit berücksichtigt sein, wobei man ein gewisses Verständnis der Leser voraussetzen kann, wenn die großen Standorte im Blatt stärker vertreten sind als die kleineren. Das Stichwort „Standort“ wird aber später noch einmal unter den Stichworten „Beirat/Korrespondenten“ aufgegriffen.
Weiße und blaue Kragen
Ein weiteres wichtiges Zielgruppenkriterium ist selbstverständlich die Art der Arbeit, die verschiedene Gruppen innerhalb eines Unternehmens ausüben. Das gilt vor allem für Firmen mit einem hohen Produktionsanteil, bei denen sich „Blaumänner“ und „weiße Kragen“ bisweilen in verschiedenen Universen zu bewegen scheinen. Die unterschiedlichen Gruppierungen angemessen zu berücksichtigen und Stoffe zu finden, die thematisch Brücken schlagen, ist Redaktionshandwerk.
Gegebebenfalls sollte die Redaktion auch die Wirkung ihrer Zeitschrift bedenken, wenn diese den Mitarbeitern ins Haus geschickt wird. Dann erweitert sich die Zielgruppe zwar zur ganzen Familie. Aber ob es sinnvoll ist, die Publikationsstrategie darauf abzustellen, ist fraglich. Wer die Angehörigen ansprechen will, tut das am besten mit Themen, die außerhalb des Unternehmens liegen. Und auf dem Feld sind kommerzielle Medien fast immer besser.
Davon ließ sich schließlich auch der sehr familienfreundliche Chef eines Bremer Unternehmens überzeugen, der, gegen den Rat seiner Kommunikationsleiterin, in seiner Mitarbeiterzeitschrift unbedingt eine Seite für Kinder haben wollte. Die Kinderseite erwies sich, wie erwartet, eher als ein Störfaktor als eine Bereicherung des Blattes. Ein sachgerechter Kompromiss beendete nach einiger Zeit das Experiment: Aus dem „Kinderkram“ wurde eine Seite für die Jugendlichen im Unternehmen, für die Azubis.
Wenn eine Gruppierung im Unternehmen sehr groß ist, kann es sinnvoll sein, für sie eine eigene Mitarbeiterzeitschrift zu erstellen. Dennoch sollte es auch für diese Leser eine Dachpublikation geben, die für den gesamten Konzern gleich gestaltet wird. Damit wird der umfassende Charakter des Konzerns deutlich.
GruppenPublikationen
Ein Beispiel hierfür sind die Publikationen bei der bereits erwähnten Lufthansa. Ihre zentrale Mitarbeiterzeitschrift, der „Lufthanseat“, erscheint alle zwei Wochen in deutscher Sprache mit ein bis zwei Seiten in Englisch. Das fliegende Personal, für das sich viele Themen anders darstellen als für die Kollegen am Boden, wird über zwei Zeitschriften informiert. Die „Flight Crew Info“ ist ein Magazin für das Cockpit- und das Kabinenpersonal. Dort werden die Themen – von veränderten Landeanflugverfahren bis zu Berichten über die Partner in der Star Alliance – überwiegend aus Konzernsicht dargestellt, dies allerdings nüchtern, informativ und meist ohne Managementpropaganda. Die Autoren sind überwiegend Fachleute aus dem eigenen Unternehmen. „Cabin – what’s up?“ ist ein Magazin speziell für die Flugbegleiter (früher: Stewardess und Steward). Das Heft, getreu dem internen Motto „Von uns für uns“ fast ausschließlich von Flugbegleitern geschrieben, stellt die Information in den Vordergrund (dies oft mit Interviews), bietet aber auch Raum für Privateres, indem beispielsweise eine Flugbegleiterin Tipps für ein gesundes Leben gibt.
Daneben haben Konzerngesellschaften eigene Publikationen: Die Lufthansa-Technik (Flugzeugwartung etc.) gestaltet an ihrem Hauptsitz Hamburg die „Lufthansa Technik News“. Sie ist in ihrem Zeitungscharakter angelehnt an den „Lufthanseaten“ und überwiegend auch für technische Laien verständlich. Die Luftfracht-Tochter bringt den „Cargo Lufthanseat“ heraus. Für die Mitarbeiter der unter dem Namen „City Line“ zusammengefassten kleineren Fluglinien (hauptsächlich Zubringerflüge) gibt es die „City Line News“. Das Catering-Unternehmen LSG Sky Chefs hat für seinen Bereich die Zeitung „LSG Sky Cefs News“.
Kommunikationswege und Medienmix
Es gibt kein Unternehmen, in dem es nicht mindestens zwei Kommunikationswege gibt: die Hauspost fürs Offizielle und der Flurfunk fürs Interessante. Ähnlich weit verbreitet ist die Pinnwand. Im Gegensatz zu der These, wonach bisher kein neues Medium ein bestehendes verdrängt hat, könnten aber die Tage der Pinnwand gezählt sein, weil das Intranet zunehmend die Aufgaben der Wandtafel übernimmt. Aber in Produktionsbetrieben wird die Pinnwand in den Werkshallen sicherlich noch lange erhalten bleiben.
TV und UMTS
Sicher ist auch, dass noch vor wenigen Jahren neue Medien der Mitarbeiterkommunikation wie Videokassetten oder Unternehmensfernsehen nicht oder nur verändert überleben werden. Das aufwendige klassische Fernsehen ist zu teuer und macht bereits bewegten Bildern auf dem Bildschirm des Bürocomputers Platz. Das nächste Gerät, dass diese Aussendungen aufnehmen wird, ist das Handy, das dank UMTS oder ähnlicher Übermittlungswege auch digitale Filme ohne Verzerrungen empfängt. Für entsprechend organisierte Firmen, etwa Unternehmen mit großem Außendienst, kann auch der Betriebsrundfunk via Handy eine nützliche Alternative sein. Die Beraterfirma Roland Berger nutzt diese Technik.
Und die Mitarbeiterzeitschrift, dieses im Vergleich dazu steinalte Medium? Kann es der High-Tech-Phalanx mit Handy,...
