| Vorwort | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 8 |
| Das NPM-Konzept – engagierte Mitarbeiter sind kein Zufall | 10 |
| 1. Was verstehen wir unter Nachhaltigem Personalmanagement? | 10 |
| 2. Welche Zielsetzung verfolgt NPM? | 11 |
| 3. Warum geht an NPM kein Weg vorbei? | 14 |
| 4. Wie sieht Nachhaltiges Personalmanagement aus? | 15 |
| 4.1 Die Grundvoraussetzung – ein positives Menschenbild | 16 |
| 4.2 Die NPM-Prinzipien | 17 |
| 4.3 Die NPM-Instrumente in den zwölf Themenfeldern | 19 |
| 5. Fazit | 22 |
| Literatur | 22 |
| Die NPM-Studie 2008: Ergebnisse, Konsequenzen und Perspektiven | 24 |
| 1. Anlass der Untersuchung | 24 |
| 2. Researchprofil der Studie zum Nachhaltigen Personalmanagement | 25 |
| 2.1 Ziele der Studie | 25 |
| 2.2 Vorgehensweise und Methodik | 26 |
| 3. Ergebnisse der Personalleiter-Studie | 27 |
| 3.1 Die Einschätzungen der Personalleiter im Überblick: die zwölf Felder des NPM | 27 |
| 3.2 Die Ergebnisse im Detail | 28 |
| 3.2.1 Personalbeschaffung | 28 |
| 3.2.2 Mitarbeiterführung | 29 |
| 3.2.3 Unternehmensleitbild, -strategie und -ziele | 29 |
| 3.2.4 Personalentwicklung | 30 |
| 3.2.5 Teamentwicklung | 31 |
| 3.2.6 Information und Kommunikation | 31 |
| 3.2.7 Change Management | 32 |
| 3.2.8 Kontinuierliche Prozessverbesserung | 33 |
| 3.2.9 Leistungs- und ergebnisorientierte Vergütung | 34 |
| 3.2.10 Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter | 34 |
| 3.2.11 Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf | 35 |
| 3.2.12 Betriebsklima und Unternehmenskultur | 36 |
| 3.3 Der NPM-Index – Nachhaltiges Personalmanagement in den Unternehmen | 36 |
| 4. Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung zum NPM | 38 |
| 4.1 Teilnehmer der Studie: Stichprobenzusammensetzung | 38 |
| 4.2 Einschätzungen der Mitarbeiter im Überblick | 38 |
| 4.3 Detail-Ergebnisse: Wirkungen des Personalmanagements | 39 |
| 5. NPM in den Unternehmen – Vergleich der Einschätzungen der Personalleiter und der Mitarbeiter | 40 |
| 6. Auswirkungen eines Nachhaltigen Personalmanagements auf den Unternehmenserfolg | 41 |
| 6.1 Wirkungen einzelner Themenfelder | 42 |
| 6.2 Korrelation des erweiterten NPM-Index mit den Ergebnisgrößen | 43 |
| 7. Fazit und Ausblick | 44 |
| NPM-Grundhaltung und -Prinzipien: Überzeugung und Glaubwürdigkeit kommen von innen (Teil 1) | 46 |
| Ganzheitliches Teammanagement als Voraussetzung für Spitzenergebnisse | 47 |
| Führung – eine Herzensangelegenheit | 50 |
| NPM-Instrumente in der Praxis | 55 |
| Strategische Planung und Zielvereinbarung – Erfahrungen aus sechs Jahren Praxiseinsatz in einem Unternehmen der Elektronikproduk | 56 |
| Die Herausforderung – wie kann langfristig die Wettbewerbsfähigkeit und damit das Überleben des Unternehmens sichergestellt werden? | 57 |
| Die Einführung – wie kamen wir jetzt zu flächendeckenden Zielen? | 58 |
| Von den Zielen zum Zielsystem und dem Zielvereinbarungsprozess | 60 |
| Erfahrungen im Praxiseinsatz – was haben wir als Stolpersteine erlebt? | 64 |
| Erfahrungen im Praxiseinsatz – was haben wir als die Erfolgsfaktoren erlebt? | 66 |
| Unser Fazit nach sechs Jahren Erfahrung mit Zielvereinbarung | 68 |
| Literatur | 70 |
| Systematische Führungskräfteentwicklung als Katalysator des Unternehmenswandels | 71 |
| 1. Der Zeppelin Industriebereich – Innovation aus Tradition | 71 |
| 2. Die Zeppelin Silos & Systems im Kontext zunehmender Komplexität | 72 |
| 2.1 Ausgangslage | 72 |
| 2.2 Die Führungskraft im Kontext zunehmender Komplexität | 72 |
| 2.3 Das Zeppelin-Geschäftsmodell und die strategische Ausrichtung | 74 |
| 2.4 Führung und Management | 75 |
| 3. Zielsetzung der Führungskräfteentwicklung | 76 |
| 4. Der Konzeptionsund Einführungsprozess – wie sind wir vorgegangen? | 77 |
| 4.1 Das Gesamtkonzept | 77 |
| 4.2 Die Suche nach Partnern | 78 |
| 5. Die einzelnen Elemente der systematischen Führungskräfteentwicklung im Überblick | 79 |
| 5.1 Das Leitbild der Zeppelin Silos & Systems GmbH – unser roter Faden für alle Aktivitäten | 79 |
| 5.2 Die Zeppelin-Führungsgrundsätze | 80 |
| 5.3 Der Auftaktworkshop | 82 |
| 5.4 Die Standortbestimmung | 82 |
| 5.4.1 Die Sicht von oben – Potenzialeinschätzung durch den Vorgesetzten | 84 |
| 5.4.2 Die Sicht von unten – Lernhinweise der Mitarbeiter | 84 |
| 5.4.3 Die Sicht von außen – Potenzialeinschätzung durch die Berater | 85 |
| 5.4.4 Der MBTI – Die eigenen Präferenzen und Neigungen erkennen | 85 |
| 5.4.5 Der Ergebnisbericht – Durchsprache und Ableitung der Entwicklungsmaßnahmen | 86 |
| 5.5 Zielbildungsprozess | 86 |
| 5.6 Das Führungskräfte-Trainingsprogramm | 87 |
| 5.7 Ausstattung der Führungskräfte mit wirksamen Führungsinstrumenten | 89 |
| 6. Fazit | 90 |
| Literatur | 91 |
| Talentsichtung und Nachwuchsförderung | 92 |
| 1. Die Ausgangssituation | 92 |
| 2. Unsere Vorgehensweise | 93 |
| 3. Führungskräfteentwicklung bei RAFI | 95 |
| 4. Aufbau der „Reservebankfi – die Nachwuchsförderung | 98 |
| 4.1 Die Potenzialkonferenz | 99 |
| 4.2 Die Potenzialsichtung (POS) | 101 |
| 4.3 Das persönliche Feedback | 103 |
| 4.4 Umsetzung der Fördermaßnahmen | 104 |
| 5. Fazit | 104 |
| Anhang | 106 |
| Ein Coachingund Entwicklungsprogramm für Schichtführer bei SCHOTT | 107 |
| 1. Das Unternehmen SCHOTT am Standort Jena | 107 |
| 2. Die Ausgangslage | 108 |
| 2.1 Neubeginn | 108 |
| 2.2 Kopfarbeit überholt Handarbeit | 108 |
| 2.3 Kurze Berichtswege | 109 |
| 2.4 Feedbackkultur | 109 |
| 2.5 Vom Vorarbeiter zum Schichtführer | 110 |
| 3. Einführung in den Prozess | 111 |
| 3.1 Beteiligung an der eigenen Veränderung | 111 |
| 3.2 Verbindlichkeit durch Rollenbeschreibung | 111 |
| 3.3 Schrittweise Neubesetzung der Stellen | 114 |
| 4. Die Zielsetzung von Prozess und Programm | 114 |
| 5. Das Coachingund Entwicklungsprogramm | 115 |
| 5.1 Vorbereitung, Verpflichtung und Engagement | 115 |
| 5.2 Struktur des Programms | 115 |
| 5.2.1 Die Bestandteile | 115 |
| 5.2.2 Überprüfen der Zwischenergebnisse | 117 |
| 5.2.3 Neue Eingruppierung | 117 |
| 6. Erfolgsfaktoren | 117 |
| 6.1 Commitment erzeugen | 117 |
| 6.2 Langfristigkeit der Personalentwicklungsprozesse akzeptieren | 118 |
| 6.3 Nutzen und Aufwand eindeutig benennen | 119 |
| 6.4 Differenzierte Umsetzung | 119 |
| 6.5 Raum für die Umsetzung schaffen | 120 |
| 6.6 „Just in timefi Problemklärungen | 120 |
| 6.7 Rolle der Personalabteilung | 121 |
| 7. Ergebnisse und Fazit | 121 |
| E-Learning – nicht alles wird leichter, aber deutlich flexibler | 123 |
| 1. E-Learning heute | 123 |
| Stärken und Schwächen von E-Learning | 124 |
| 2. Die weitere Entwicklung | 127 |
| Literatur | 128 |
| Ganzheitliches Gesundheitsmanagement bei der Liebherr Hausgeräte GmbH | 129 |
| 1. Unternehmensporträt | 129 |
| 1.1 Ein erfolgreiches Familienunternehmen | 129 |
| 1.2 Eine erfolgreiche Sparte: Liebherr-Hausgeräte GmbH | 130 |
| 2. Ausgangslage | 131 |
| 2.1 Der demografische Wandel und seine Auswirkungen auf Liebherr | 131 |
| 2.2 Unternehmensspezifische Gesichtspunkte | 132 |
| 3. Zielsetzung eines nachhaltigen Gesundheitsmanagements | 133 |
| 3.1 Voraussetzung für ein nachhaltiges Gesundheitsmanagement | 133 |
| 3.2 Vorgehensweise | 134 |
| 4. Praktische Umsetzung | 136 |
| 4.1 Maßnahmen zur Senkung arbeitsplatzbedingter Fehlzeiten | 137 |
| 4.1.1 Systematische Arbeitssituationsanalysen | 137 |
| 4.1.2 Sicherheit am Arbeitsplatz | 137 |
| 4.1.3 Regelmäßige Arbeitsunfallanalyse | 137 |
| 4.1.4 Kranken- und Rückkehrgespräch | 138 |
| 4.1.5 Betriebspsychologische Beratung, Suchthilfe und Prävention | 138 |
| 4.1.6 Betriebliches Wiedereingliederungsmanagement | 139 |
| 4.2 Maßnahmen zur Senkung lebensstilbedingter Fehlzeiten | 139 |
| 4.2.1 Gesunde Ernährung | 139 |
| 4.2.2 Präventive Maßnahmen | 139 |
| 4.2.3 Vorsorgeuntersuchung | 140 |
| 4.3 Maßnahmen zur Senkung motivationsbedingter Fehlzeiten | 140 |
| 5. Erfahrungen im Praxiseinsatz | 142 |
| 6. Fazit | 143 |
| Literatur | 144 |
| Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter bei der Hansgrohe AG | 145 |
| 1. Über Hansgrohe – das Original aus dem Schwarzwald | 145 |
| 2. Einleitung | 146 |
| 3. Verständnis Beschäftigungsfähigkeit | 146 |
| 4. Mehrwert organisationaler und persönlicher Beschäftigungsfähigkeit | 148 |
| 4.1 Mehrwert für Unternehmen | 148 |
| Schnellere Reaktionsgeschwindigkeit und Steigerung der Innovationsfähigkeit | 150 |
| Verbesserter Kundenservice | 151 |
| Mehr Flexibilität beim Personaleinsatz | 151 |
| Steigerung der Attraktivität des Arbeitsgebers | 152 |
| Vorteile von Beschäftigungsfähigkeit bei Personalanpassungsprozessen | 152 |
| 4.2 Mehrwert für Arbeitnehmer | 152 |
| Erhöhte Aufstiegschancen auf dem internen und externen Arbeitsmarkt | 153 |
| Ständige Auseinandersetzung und Anpassung von Kompetenzen und Qualifikationen | 153 |
| Verbesserung der Mitgestaltungsmöglichkeiten der eigenen beruflichen Zukunft | 153 |
| 5. Das Hansgrohe-Modell | 154 |
| Literatur | 161 |
| Nachhaltiges Personalmanagement als Teil einer nachhaltigen Unternehmensführung in inhabergeführten Unternehmen | 163 |
| 1. Einleitung | 163 |
| 1.1 Kurzes Unternehmensporträt der ifm electronic gmbh | 163 |
| 1.2 Zielrichtung des Beitrages | 164 |
| 2. Ausgangssituation | 165 |
| 2.1 ifm als traditionell nachhaltig ausgerichtetesFamilienunternehmen | 165 |
| 2.2 Positives Menschenbild und Prinzipien in den Unternehmensleitsätzen | 166 |
| 3. Umsetzung der nachhaltigen Ausrichtung der Personalarbeit | 170 |
| 3.1 Konzeptionelles Vorgehen | 170 |
| 3.1.1 Erarbeitung einer Personalstrategie | 170 |
| 3.1.2 Kommunikation der Personalstrategie | 171 |
| 3.2 Umsetzung der nachhaltigen Personalstrategie anhand von Beispielen | 171 |
| 3.2.1 Veränderungen systematisch gestalten und Zielsysteme | 172 |
| 3.2.2 Regelkommunikation | 173 |
| 3.2.3 Führungskräfteentwicklung, systematische Personalentwicklung und Teamentwicklung | 175 |
| 3.2.4 Kontinuierliche Prozessoptimierung | 176 |
| 3.2.5 Leistungs- und ergebnisorientierte Vergütung | 177 |
| 4. Fazit | 178 |
| Literatur | 179 |
| NPM-Grundhaltung und -Prinzipien: Überzeugung und Glaubwürdigkeit kommen von innen (Teil 2) | 180 |
| Werte statt Formalismen – wider die Alibikultur | 181 |
| 1. Management Summary | 181 |
| 2. Vorstellung Falch | 181 |
| 3. Unternehmenskultur und wirtschaftlicher Erfolg | 182 |
| 4. Das Feedback: Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung | 183 |
| 5. Die Falch-Kultur | 185 |
| 6. Der Weg zu einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit | 187 |
| 6.1 Die Basics | 187 |
| 6.2 Die Falch-Führungskultur | 189 |
| 6.2.1 Führungsgrundsätze | 190 |
| 6.2.2 Selbstverständnis der Führungskraft | 191 |
| 6.2.3 Wer wird Führungskraft? | 192 |
| 6.3 Das Personalmanagement (PM) | 193 |
| 6.3.1 Die PM-Instrumente im „Mitarbeiterlebenszyklus“ | 193 |
| 6.3.2 Die zentralen PM-Instrumente bei Falch | 194 |
| 6.3.3 Die Rolle des PM zur Schaffung der Führungskultur | 195 |
| 7. Die Umsetzung – Keep it simple! | 196 |
| Literatur | 197 |
| Fazit und Ausblick | 198 |
| Die Autoren | 200 |
