| Inhaltsverzeichnis | 5 |
| Abbildungsverzeichnis | 9 |
| Kapitel-1 | 11 |
| Einleitung | 11 |
| 1.1 Ein frischer Blick auf Managementprämissen | 12 |
| 1.2 Grundfragen in neuem Licht | 13 |
| 1.3 Transdisziplinär und einfach | 13 |
| Literatur | 14 |
| Teil I | 15 |
| Mächtige Grundtriebe und Lernvoraussetzungen | 15 |
| Kapitel-2 | 16 |
| Strukturierende Kräfte – limbisches System, Gene, Kultur und Erfahrungen | 16 |
| 2.1 Neurowissenschaftliche Anstöße | 16 |
| 2.1.1 Limbisches System und Cortex | 16 |
| 2.1.2 Kulturelle Prägungen und externe Bedingungen | 18 |
| 2.1.3 Menschen konstruieren ihre eigene Wirklichkeit | 19 |
| 2.1.4 Limbisches System, Kultur und Erfahrungen beeinflussen sich gegenseitig | 20 |
| 2.1.5 Emotion schlägt Ratio – beachtet wird, was die Aufmerksamkeit des limbischen Systems weckt | 21 |
| 2.2 Veränderbar – nicht veränderbar – Ist Willensfreiheit eine Illusion? | 22 |
| 2.2.1 Limbische Instruktionen lassen sich nur schwer verändern | 22 |
| 2.2.2 Willensfreiheit und Veränderbarkeit | 22 |
| 2.3 Die Grundtriebe, die unser Verhalten steuern – ein limbisches Modell | 23 |
| 2.3.1 Zentrale Inhalte eines limbischen Modells | 24 |
| 2.3.2 Es gibt individuelle Unterschiede, aber die vier limbischen Bedürfnisse sind die wesentlichen Treiber | 25 |
| 2.3.3 Unterschiedliche Stärke limbischer Bedürfnisse | 26 |
| 2.4 Die Balance der limbischen Bedürfnisse – Reziprozität beachten | 29 |
| 2.5 Wie lernen wir? – Experimentieren und reflektieren | 31 |
| 2.5.1 Nachhaltig gelernt wird vor allem durch Versuch und Irrtum | 31 |
| 2.5.2 Alle reden von Neuroplastizität, aber Veränderungen sind anstrengend | 33 |
| 2.5.3 Lernvoraussetzungen sind Vertrauen, Freiraum, Sinn erkennen sowie Kommunikation | 35 |
| 2.5.4 Ganzheitliches Wahrnehmen | 35 |
| 2.5.5 Experimente verhelfen zu neuen Erkenntnissen | 36 |
| 2.5.6 Handeln allein genügt nicht, wenn es nicht reflektiert wird | 37 |
| 2.5.7 Gelernt wird von eigenen Erfolgen und von den Fehlern der andern | 38 |
| 2.6 Ein Zwischenhalt – Sicherheit, Verbundenheit und Reflexion sind das Mächtige | 39 |
| 2.6.1 Die limbischen Bedürfnisse beachten | 39 |
| 2.6.2 Sicherheit und Verbundenheit betonen | 39 |
| 2.6.3 Die limbischen Bedürfnisse ausbalancieren | 39 |
| 2.6.4 Durch neue Erfahrungen und Reflexion zu einer eigenen Stimme finden | 40 |
| Literatur | 40 |
| Teil II | 42 |
| Das Mächtige im Unternehmen umsetzen | 42 |
| Kapitel-3 | 43 |
| Das Mächtige in der Führung von Organisationen | 43 |
| 3.1 Verbindliche Werte und Unternehmenskultur – Die Kulturzwiebel | 43 |
| 3.1.1 Von der sichtbaren Unternehmenskultur zu den Werten und Grundannahmen | 45 |
| 3.1.2 Unternehmen unterscheiden sich in ihren Antworten auf relevante Spannungsfelder | 49 |
| 3.2 Vom Wertmanagement zur WERTEentwicklung | 50 |
| 3.2.1 Grundlage von Werten und Unternehmenskultur sind die limbischen Bedürfnisse | 50 |
| 3.2.2 Werte und Unternehmenskultur schaffen Orientierung | 55 |
| 3.2.3 Mit Werten beschäftigen sich vor allem erfolgreiche Unternehmen | 58 |
| 3.2.4 Werte und Unternehmenskultur erfassen und gestalten | 58 |
| 3.3 Werteorientierte Leitbilder und Unternehmensstrategie | 59 |
| 3.3.1 Leitbilder entwickeln | 60 |
| 3.3.2 Unternehmensbeispiele | 61 |
| 3.3.3 Leitbilder umsetzen | 64 |
| 3.4 Unterschiedliche Bedürfnisse von Unternehmen und Mitarbeitenden ausbalancieren | 65 |
| 3.5 Psychologische Arbeitsverträge – ein Anwendungsbeispiel unterschiedlicher Bedürfnisse | 66 |
| 3.5.1 Die Basis des psychologischen Vertrages bricht weg | 67 |
| 3.5.2 …mit gravierenden Folgen | 68 |
| 3.5.3 Die Spielregeln neu definieren | 69 |
| 3.6 Human Capital Excellence – Die Mitarbeitenden im Mittelpunkt | 71 |
| 3.6.1 Unterschätztes Humankapital | 72 |
| 3.6.2 Die Mitarbeitenden sind Hauptleistungsträger, -kostenträger und – imageträger – Die empirische Bedeutung der Mitarbeitenden | 72 |
| 3.6.3 Die ethische Sensibilisierung wächst | 75 |
| 3.6.4 Das Commitment ist hoch, wenn die limbischen Sicherheits- und Beziehungsbedürfnisse befriedigt werden | 76 |
| 3.6.5 Das Humankapital ist für den Unternehmenserfolg bedeutsam –Aussagen aus Forschungsberichten | 77 |
| 3.6.6 Das Humankapital aufwerten | 79 |
| 3.6.7 Das Humankapital messen – Was nicht gemessen wird, wird nicht gemacht | 79 |
| 3.7 Zum lernenden Unternehmen werden – Reflexion statt Wissensmanagement | 80 |
| Literatur | 82 |
| Kapitel-4 | 84 |
| Das Mächtige in Veränderungsprozessen | 84 |
| 4.1?????Kein Wandel ohne Sicherheit | 85 |
| 4.2?????Beziehungsmanagement als Schlüssel zu Veränderungen | 88 |
| 4.3?????Wandel durch Experimente und Reflexion | 89 |
| 4.4?????Ein unternehmensspezifisches Design des Wandels | 91 |
| Literatur | 98 |
| Kapitel-5 | 99 |
| Das Mächtige in der Mitarbeiterführung | 99 |
| 5.1 Die Führungskräfte prägen, und das Mächtige prägt die Führung | 99 |
| 5.2 Führung ist eine Frage der Haltung | 100 |
| 5.2.1 Führungskultur statt Führungstechnik | 101 |
| 5.2.2 Führungskultur hat ihre Wurzeln in Grundannahmen und Werten | 101 |
| 5.2.3 Führung ist nur beschränkt lernbar – Die Richtigen auswählen und ihnen Erfahrungen ermöglichen | 101 |
| 5.3 Erfolgreiche Führung unterstreicht das Sicherheitsbedürfnis | 102 |
| 5.4 Führung gestaltet Beziehungen | 104 |
| 5.4.1 Einfühlungsvermögen, Aufmerksamkeit und individualisierte Führung | 105 |
| 5.4.2 Wertschöpfung beginnt mit Wertschätzung | 105 |
| 5.4.3 Mitarbeitende fair behandeln und sie einbeziehen | 106 |
| 5.4.4 Das persönliche Gespräch ist durch nichts zu ersetzen | 106 |
| 5.4.5 Unterstützung, Anerkennung | 107 |
| 5.4.6 Die Meisterstufe – Sinn, Spaß, Spielraum | 108 |
| 5.5 Experimentieren und Reflektieren in der Führung | 109 |
| 5.6 Mächtige Führungsgrundsätze | 109 |
| 5.7 Führungsqualität messen und belohnen | 111 |
| Literatur | 113 |
| Kapitel-6 | 114 |
| Das Mächtige im HR-Management | 114 |
| 6.1 Klare Schwerpunkte – Werteorientierung, Sicherheit, Verbundenheit und Reflexion | 118 |
| 6.2 Interner Beschäftigungsfähigkeit gibt Sicherheit | 119 |
| 6.2.1 Über die Zukunft der Arbeit | 119 |
| 6.2.2 Von Arbeitsplatzsicherheit über Arbeitsmarktfähigkeit zu interner Beschäftigungsfähigkeit | 122 |
| 6.2.3 Arbeitsmarktfähigkeit und Entlassungen – Entlassungen kosten Vertrauen, Motivation und Identifikation | 122 |
| 6.2.4 Interne Beschäftigungsfähigkeit hat ein Mitarbeitenden- und ein Unternehmensgesicht | 124 |
| 6.2.5 Flexibilisierungsansätze zur Erhöhung der Beschäftigungsfähigkeit | 126 |
| 6.2.6 Entwicklung und Erhaltung der Leistungsfähigkeit der 50 Plus als Beispiel | 127 |
| 6.3 Den Mitarbeitenden ein Sicherheitsgefühl vermitteln | 131 |
| 6.4 Beziehungen gestalten – Beiträge des HR-Managements zur Verbundenheit | 133 |
| 6.5 Reflektierte Herausforderungen – Potenziale entfalten | 137 |
| 6.6 Das Mächtige in Rekrutierung, Entlöhnung und Personalentwicklung | 139 |
| 6.7 HR-Marketing und Rekrutierung | 139 |
| 6.7.1 Limbische Anforderungsprofile als Basis von Stellenbesetzungen | 140 |
| 6.7.2 Die Mitarbeitenden als Kunden behandeln (Verbundenheit) | 142 |
| 6.8 Leistungsmanagement und Entlöhnung | 142 |
| 6.8.1 Entlöhnungssysteme auf die Sicherheitsaspekte ausrichten | 143 |
| 6.8.2 Verbundenheit durch fairen Beurteilungsprozess | 143 |
| 6.8.3 Anerkennung der persönlichen Leistung | 144 |
| 6.9 Werte- und Personalentwicklung – akzeptieren, dass die Entwicklungsmöglichkeiten beschränkt sind | 146 |
| 6.9.1 Auf die Kernkompetenzen fokussieren | 147 |
| 6.9.2 Werte und Haltungen verinnerlichen | 147 |
| 6.9.3 Neue Erfahrungen ermöglichen | 148 |
| 6.9.4 Personalentwicklung reflektieren | 149 |
| 6.10 Personalcontrolling als systematisches Reflexionsfeld | 150 |
| Literatur | 151 |
| Fazit | 153 |
