Effekte der Non-Performing-Loan-Bearbeitung in der Banksteuerung
Lars Löffelholz
1 Rahmenbedingungen
Ein funktionierendes Bankwesen ist zur Sicherung einer stabilen Volkswirtschaft unerlässlich. Welche Welleneffekte aus einem strauchelnden Finanzsektor entstehen können, ist an den Beispielen der Subprime- und Euro-Krise nur allzu deutlich geworden. Vor diesem Hintergrund getroffene aufsichtsrechtliche und politische Entscheidungen haben das Ziel, die Stabilität der Banken durch ein modernes und deutlich angepasstes Risikomanagement zu verbessern. Unabhängig davon konnte, trotz initiierter Gegensteuerungsmaßnahmen, die damit in Zusammenhang stehende Vertrauenskrise nicht verhindert werden. Dies verbunden mit gesellschaftlichen Änderungen und IT-Entwicklungen führt zu einem wesentlichen Wandel im Finanzsektor, insbesondere für Geschäftsbanken.
Ein sich seit Jahrzehnten nachhaltig verstärkender Effekt im Bereich der gesellschaftlichen Änderungen ist der demographische Wandel. Die Auswirkungen von Alterung und Schrumpfung der Bevölkerung sowie der Stärkung der Agglomerationsräume bzw. Entvölkerung ländlicher Regionen sind sehr individuell zu bewerten. Abhängig von der Alters- und Wanderungsdynamik können sich die zu verzeichnenden positiven Effekte aus der durchschnittlichen Alterung des Kundenstamms (in der Regel steigt der Ertrag pro Kunde mit seinem Alter) durch Entvölkerung und damit verbundener Reduzierung der Kundenbasis ins Gegenteil verkehren. Die Alterung der Bevölkerung sowie die Geburtenrückgänge der letzten Jahrzehnte spiegeln sich aber auch in der Belegschaft wider. Neben dem stetig steigenden Durchschnittsalter wird es in den letzten Jahren kontinuierlich schwieriger qualifizierte neue und insbesondere junge MitarbeiterInnen zu gewinnen. Trotz vielerorts bereits anzutreffender Lebenszyklus-orientierter Arbeitszeitmodelle sowie anderer personalwirtschaftlicher Maßnahmen gelingt es den Banken zunehmend weniger, die notwendigen jüngeren MitarbeiterInnen für eine Tätigkeit im Finanzsektor zu begeistern, was nicht zuletzt auch auf den Wertewandel bei jungen Menschen zurückzuführen ist.
Auch Weiterentwicklungen in der IT führen bei Banken zu vielschichtigen Veränderungen. Die Nahtstelle zum Kunden spielt dabei eine zentrale Rolle. Der Konditionsvergleich vor Abschluss eines neuen Finanzproduktes ist aufgrund der hohen Transparenz und Preissensitivität zwischenzeitlich sehr ausgeprägt und zwingt die Banken dazu, eine in sich schlüssige Multi-Kanal-Banking-Strategie umzusetzen. Dabei ist es Ziel, aus dem Dreieck Stärkung Kundenbindung, Senkung Vertriebskosten und Erhöhung Absatz das optimale institutsindividuelle Ziel zu definieren. Unterstützend zur Multi-Kanal-Banking-Strategie sowie als wichtiger Schlüssel zum zukünftigen Erfolg rückt aktuell das Big-Data-Management, das heißt der intelligente Umgang mit und die wertschöpfende Nutzung von sehr großen Datenmengen, mehr in den Mittelpunkt. Gründe für den erheblichen Datenzuwachs sind insbesondere die Entwicklung integrierter Mess-, Steuer- und Regelsysteme sowie die erweiterten interaktiven Kommunikationsdaten. Hierbei entwickeln internetbasierte Kommunikationsplattformen und die sozialen Netzwerke eine echte Hebelwirkung in den Datenmengen.
Auch die Änderungen im regulatorischen, rechtlichen und politischen Umfeld sind vielfältig. Ungeachtet der Frage nach der Sinnhaftigkeit Selbiger, führen die Effekte aus diversen Veränderungen durchaus zu neuen erheblichen Verwerfungen. Dies um so mehr, als dass sich die Veränderungsdynamik in den Bereichen der Verbraucherschutzvorschriften über nationale bis hin zu europäischen Regularien deutlich erhöht hat und zu einem gestiegenen Anpassungsdruck in den Banken sowie zu einem eingeengten strategischen Gestaltungsspielraum führt.
Am Beispiel des Optionenraums bei der Bearbeitung von sogenannten Non Performing Loans (NPL) zeigt sich, dass auch originär der operativen Bearbeitung zuzuordnende Prozesse eine korrelative Wirkung auf Parameter innerhalb der Banksteuerung entfalten können, wie später am Beispiel des Loss-Given-Default (LGD) dargestellt wird. Hierbei bestehen unterschiedliche Ansatzpunkte, Schnittstellen optimiert zu gestalten und Synergien institutsspezifisch zu generieren.
In diesem Kontext wird festzustellen sein, dass bei der Bewertung und Umsetzung alternativer NPL-Strategien ein vielfältiges Parameterset heranzuziehen ist. Sowohl spezifische Aufbau- als auch Ablauforganisationen in Kreditinstituten können dabei eine differenzierende Grundlage liefern, welche im Rahmen einer Konvergenzanalyse auch vielfältige Weiterungen erfahren kann.
2 Handlungsoptionen für die Bearbeitung von NPL
Zum NPL-Begriff existiert keine einheitliche Definition. Je nach Betrachtungsweise werden Begriffe wie Bad Loans, Distressed Debt, Sanierungs- oder Abwicklungskredit synonym verwandt. Allerdings greifen die unterschiedlichen Auslegungen nur in Teilen auf die gleiche Grundgesamtheit zu, so dass nachfolgend von fälligen bzw. gekündigten Kreditforderungen ausgegangen wird.
Der Optionenraum für die Bearbeitung von NPL ist im Wesentlichen begrenzt durch den Risikoträger sowie die operative Zuständigkeit:
Tabelle 1: Matrix Optionenraum NPL-Bearbeitung
Risikoträger | Bank | Abwicklung/Workout | Outsourcing |
Dritte | Synthetische Verbriefung | Forderungsverkauf (Truesale) |
Quelle: Vgl. Lenhart (2011), S. 26 sowie Schuppener/Plückebaum (2008), S. 75-81
Um die unterschiedlichen Optionen gegeneinander abzuwägen, kann beispielsweise die barwertige Betrachtung herangezogen werden. Aufgrund der Korrelation mit den Basel II Werten empfiehlt es sich hierfür den gleichen Abzinsungszinssatz, Fremdkostenansatz etc. zu Grunde zu legen. Zur differenzierten Bewertung der Alternativen im Optionenraum hat die Bank ihre jeweiligen Bewertungskriterien
[1] sowie die zu erreichenden Mindestqualitäten und -quantitäten individuell zu definieren, so dass die Möglichkeit zum umfassenden Abwägen der besten Alternative besteht:
Abbildung 1: Beispielhafte Parameter und Bewertungssystematik
Quelle: Eigene Darstellung
2.1 Abwicklung/Workout
Die bankinterne Bearbeitung von Intensiv-, Sanierungs- und Abwicklungsengagements wird im Wesentlichen von den Regelungen der MaRisk
[2] determiniert. In den hierauf aufsetzenden Organisationsrichtlinien gilt die Trennung von Markt und Marktfolge als eine der wesentlichen Faktoren für ein nachhaltiges Risikomanagement. Die Kriterien für die Zuordnung von Engagements zu den Clustern Intensiv, Sanierung oder Abwicklung können sich beispielsweise an den Überziehungstagen orientieren:
Abbildung 2: Definition von Überleitungskriterien anhand des Rückstandszeitraums
Quelle: Vgl. Löffelholz (2009), S. 295
Mit Übernahme der Betreuung von Kreditengagements durch Sanierungs- oder Abwicklungsspezialisten erfolgt die Festlegung der strategischen Weiterbearbeitung in Form eines Restrukturierungs- oder Abwicklungskonzeptes.
Die organisatorische Zuordnung der auf die Abwicklung spezialisierten Mitarbeiter kann sowohl innerhalb der Bank als auch in spezialisierten Tochtergesellschaften (in der Regel im Rahmen von optimierten Organschaftsstrukturen; vertikales Outsourcing) erfolgen. Die konkrete aufbauorganisatorische Umsetzung hängt im Wesentlichen vom individuellen Risikoumfang des jeweiligen Kreditportfolios, der Institutsgröße sowie von der bestehenden Besicherung ab. Daneben sind aber auch die typischen...
